Тренинг как диверсия

Моя статья в журнале "Вестник тренера"


Современные компании, работающие на территории бывшего СССР, все более осознанно учатся управлять собственными знаниями, компетенциями и квалификациями. Конечно, этот путь труден и тернист, но на своем личном опыте мне все чаще приходится встречаться с грамотными запросами со стороны корпоративных клиентов. При этом предложений на рынке тренингов также становится все больше. 
Как участникам рынка определиться в том, что действительно может быть полезным для компании? Над какими предложениями работать тренинговым компаниям и отдельным тренерам? 

Мой тренинговый опыт (в основном тренинги по управлению знаниями и по отдельным методам и процессам управления знаниями) подсказывает, что для того чтобы получить наибольший эффект от тренинга, не обязательно уделять самое пристальное влияние его содержанию. Иногда достаточно просто четко поставить цель проведения тренинга, определиться с требуемыми результатами и критериями оценки этих результатов.
Среди различных подходов к постановке целей тренингов и оценке его результатов мне наиболее симпатичен так называемый диверсионный подход, который применяется в управлении негативными последствиями при решении как технических, так и управленческих задач (см. 1 - 4).


Что такое диверсионный подход?


Представим себе, что некое событие или мероприятие в компании приводит к резкому и многократному росту доходов компании. Допустим, вы провели стратегическую сессию в компании и начали действовать в соответствии с установленными стратегическими целями. Вы правильно определили тенденции во внешней среде, адекватно оценили ситуацию внутри компании, определили зоны риска и повышенного контроля и т.п. И у вас начался экстенсивный рост доходов компании. Если рассматривать само проведение стратегической сессии как мероприятие, которое дало импульс стратегическим изменениям, то результат и, соответственно, цена самого тренинга напрямую зависят от дельты между тем, что продолжалось бы в компании без стратегической сессии и тем, что получилось после и вследствие ее проведения.
А теперь давайте рассмотрим обратный случай. Допустим, в ходе стратегической сессии была допущена некая ошибка: в оценке ли тенденции во внешней среде компании или в переоценке внутренних ресурсов. Но, компания серьезно отнеслась к своей стратегии и начала ее реализовывать по-настоящему. В результате допущенной ошибки компания потерпела крах на рынке и либо потеряла свой сегмент рынка, либо вообще обанкротилась. 
Цена ошибки в мероприятии такого рода очень велика, впрочем, как и стоимость полученных в ходе сессии стратегических знаний. 
Насколько готовы заказчики идти на тренинги с результатом такого рода и как следует подходить к планированию и использованию результатов похожего тренинга?
Диверсионный подход предполагает решение двух задач:
1. Определение критического знания или другого результата тренинга, который может привести к резкому росту или не менее резкому падению компании.
2. Выявление негативных факторов, которые могут повлиять на развитие событий и 
3. Определение порядка действий, которые могут сделать негативные факторы контролируемыми.
Теперь давайте рассмотрим использование диверсионного подхода при определении целей тренингов. 
Наша цель: понять, каким образом повышать стоимость, ценность результатов тренинга. 


Развитие человеческого капитала в тренинге


Развитие человеческого капитала (об интеллектуальном капитале см.: 5, 6), который обычно оценивается по таким показателям как «профессиональная квалификация сотрудников», «стаж работы в компании», «доля специалистов в общем числе сотрудников», «эффект рычага», «добавленная стоимость на одного сотрудника/специалиста» и т.п., является показателем того, насколько компания оказывается в состоянии достичь своих стратегических целей.
В этом отношении тренинг, который направлен на развитие человеческого капитала, может быть направлен на достижение как минимум двух стратегических целей:
• Избыточного развития компетенций и квалификаций сотрудников, которое необходимо для подготовки сотрудников к решению задач завтрашнего дня. Основной смысл этих тренингов состоит в том, чтобы через развитие компетенций и квалификаций персонала призваны подтягивать оргструктуру, инфраструктуру компании. Тренинги этого типа можно назвать инновационными или толкающими. Примерами подобных тренингов можно назвать тренинги креативности, целеполагания, разработки новых продуктов, развития предпринимательских качеств, тренинги инновационного, системного мышления, прогнозирования развития ситуации на рынке, различные деловые игры и т.п., одним словом тренинги, направленные на развитие концептуальных компетенций.
• Развития компетенций и квалификаций, соответствующих уже существующим требованиям к сотрудникам. Назовем этот тип обучения «тянущим». Это стандартные навыковые тренинги, тренинги, которые проходят в рамках процессов адаптации и т.д.


Теперь давайте зададимся вопросом о том, что может стать важным существенным результатом проведения тренинга, направленного на развитие человеческого капитала? 
В рамках диверсионного подхода наш вопрос может быть переформулирован следующим образом: чем мы можем рисковать в пределе при проведении такого тренинга, что может оказаться максимальным выигрышем/проигрышем?


Диверсионный подход к планированию тренинга, направленного на развитие человеческого капитала


Предельной потерей для инновационных тренингов можно считать:
1. Развитие таких компетенций специалистов, которые позволят им самостоятельно создать свой бизнес того же профиля, забрать клиентскую базу и занять нишу рынка.
2. Развитие концептуальных компетенций может создать ситуацию «узурпации компетенций», когда все ключевые компетенции компании будут сконцентрированы в «головах» нескольких сотрудников, которые будут использовать организацию для достижения своих личных целей, причем в ущерб для самой компании.
3. В отдельных случаях наибольший риск при проведении «толкающих» тренингов может заключаться в создании таких точек компетентности, которые по своему развитию будут опережать развитие инфраструктуры компании, например, системы управленческого учета и т.п. Это может в конечном итоге привести к созданию почвы для воровства.
4. Особый вид потерь связан с упущенными возможностями. Посчитать их можно посредством сравнения достигнутого стратегического успеха компаний-конкурентов на рынке. Особенно если этот успех рассматривать в долгосрочной перспективе.
5. Другие потери можете назвать сами для своей компании.


Для навыковых, «тянущих», тренингов предельными потерями могут быть:
1. Проведение тренингов и обучающих мероприятий по устаревшим учебным программам. В этом случае к потерям можно отнести все ресурсы – в первую очередь оплаченное время сотрудников, вовлеченных в учебные программы, – которые используются, но не приводят к достижению целей, изначально поставленных перед системой обучения. Этот тип потерь можно считать ключевым, поскольку он связан с классической ошибкой обучения, когда сотрудники учатся решать задачи вчерашнего дня.
2. Очень часто различные тренинги на командообразование приводят к появлению в компании закрытых сплоченных команд, которые оказываются неподконтрольны центральному управлению. Это может привести не только к различным потерям, связанным со слабым контролем, но и к появлению «бизнеса в бизнесе».
3. К интересным примерам ущерба от тренингов на мотивацию можно отнести различные ситуации, когда сильно замотивированные сотрудники, ощущающие всемогущество, уходят из компании выполнять собственную миссию.
4. Бывают случаи, когда неправильно проведенный тренинг (например, когда в командный тренинг вовлекаются топ-менеджеры не привыкшие работать в команде) приводит к необратимым последствиям – появлению или усугублению конфликтов в компании и т.п.
5. Примеры аналогичных потерь от проведения тренингов попробуйте привести сами. 


Для того, чтобы тренинг приносил наилучший результат, следует специально подойти к определению наибольшего ущерба, который может принести тренинг – это и есть настоящая точка роста компании. Затем следует обратить возможный ущерб в пользу. Например, если наибольший ущерб компании может принести уход сотрудников (топ-менеджеров) и создание собственных бизнесов, возможно именно на этом компании стоит сконцентрировать свои усилия – выступать инвестором новых бизнесов своих сотрудников, выстраивать новую структуру отношений с подросшими руководителями компании и т.п. Именно на эти цели могут быть по-новому сориентированы тренинги, а в конечном итоге и стратегия компании.


Развитие структурного капитала в компании


В контексте нашей статьи в качестве структурного капитала мы будем рассматривать только совокупность формально закрепленных методов, технологий, бизнес-процессов компании, связанных с сохранением и развитием ключевых компетенций компании. 
В современных компаниях, особо преуспевших в практике управления знаниями, существует множество мероприятий направленных на развитие структурного капитала: кружки качества, междисциплинарные команды, сообщества практики, групповой коучинг, обучения действием и т.п. 
К тренингам, направленным на развитие структурного капитала, можно отнести указанные выше виды развивающих мероприятий. К развивающим мероприятиям их можно отнести в силу устанавливаемых организационных рамок – ограниченного время проведения, регулярность, количественно заданные параметры результата и т.п. 


Диверсионный подход к планированию тренинга, направленного на развитие структурного капитала


Что можно считать наибольшей потерей для мероприятий, развивающих структурный капитал?
1. Основная потеря – кража технологий. Формализованную, записанную в виде текста или в какой-либо графической форме технологию или методику, модель или формулу украсть чрезвычайно просто. Сложнее реализовать сформулированную методику в другом «месте», но в большинстве своем это оказывается делом техники. 
2. Опережающее развитие одних технологий и отставание других может негативно сказаться на успехе всей деятельности по развитию. В этом плане развитие технологий и методик должно быть сбалансированным с развитием остальных процессов и технологий компании.
3. Попробует определить, какие потери еще могут быть от тренингов, направленных на развитие структурного капитала.


Выходом из сложившейся ситуации может быть использование все того же диверсионного подхода. В точках, где развитие структурного капитала может привести к наибольшим потерям, и заложен потенциал развития компании. Если кража конкретной технологии может привести к колоссальным потерям компании, то стоит эту технологию сделать конкурентным преимуществом или ключевой компетенцией нового направления бизнеса. Не следует забывать только, что негативные последствия, если относится к ним как к возможным новым ресурсам, могут принести новые ресурсы.




Перспективы диверсионного подхода к планированию результатов тренинга


На основе вышесказанного не составляет особого труда сформулировать методику резкого повышения «стоимости» результатов планируемого тренинга. Применение этого подхода со стороны заказчика поможет значительно улучшить отдачу от обучающих мероприятий. В свою очередь тренера и тренинговые компании, при обсуждении заказа на тренинг, могут обозначить клиенту новые возможности, которые может открыть для компании организация тренинга. Или предложить другие варианты тренингов исходя из принципа: «Дать то, что надо, а не то, что умеешь».
С другой стороны, методика оценки возможного ущерба тренинга для компании и «управление» им может стать самостоятельным элементом системы аудита знаний, а в итоге и управления интеллектуальным капиталом компании (см.: 7). 


Литература:


1. Александров С.А. Фадеев П.Э. Рейтинг-анализ. Минск, 1997.
2. Злотин Б.Зусман А. Диверсионный анализ / Эволюция нелинейных систем
3. Пашутин С. Диверсионный подход как способ достижения устойчивости в бизнесе / Журнал «Управление персоналом» № 1-2, 2004 г.
4. Даниловский Ю. Диверсионный  анализ. Обзор. (http://www.metodolog.ru/01282/01282.html).
5. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал - новый источник богатства организаций. М., 2007.
6. Селиванова Л.А., Городничев А.А.. Исследование предприятия на основе монитора нематериальных активов К.-Э. Свейби
7. Коллисон К., Парселл Д.  Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций. М., 2006.