Компания как бойцовский клуб: О возможности построения самообучающейся организации по-русски

Введение


Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х – начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.

Попробуем обозначить эти вызовы:
• Люди, которые начинали свой бизнес 15-20 лет назад сегодня стоят перед необходимостью готовить своего приемника, способного если и не вывести бизнес на новый уровень, то хотя бы обеспечить его стабильное функционирование. Собственникам оказались нужны люди, которые будут не просто достаточно квалифицированным и компетентным, чтобы продолжить дело, но в первую очередь порядочны и надежны. Надо ли говорить о том, что во главу угла при поиске хорошего исполнительного директора ставится наличие определенных ценностей и принципов у кандидатов. Вот тут-то собственники начали говорить о таких высоких материях как деловая культура человека.
• Весьма интересная ситуация сложилась в сфере бизнес-образования. Наступило то время, когда воспроизводство деятельности компаний невозможно без включения в учебные программы системы описанных прецедентов и уроков ведения бизнеса. Причем речь идет не о дежурных ситуациях, имеющих отношение к успехам западных корпораций, а о наших родных, специфичных ситуациях. Для появления соответствующей системы требуются специальные исследования, особый язык описания и т.д. и т.п.
• В отельный пункт мы поместим проблему подготовки кадров, о которой не говорит разве что ленивый. Либо из-за реформирования, либо из-за недореформирования качество знаний выпускников отечественных ВУЗов стремительно ухудшается. Как следствие бизнес должен тратить все больше средств на подготовку своих новобранцев. В РФ эта проблема решается партнерством крупных бизнес-корпораций со сферой образования (корпорации делятся с образовательными учреждениями методологиями, технологиями, курсами, разработанными в рамках корпоративных учебных центров и университетов и т.д.). В нашей стране до полноценного партнерства бизнеса и сферы образования еще далеко.
• Особую проблему составляет простота и схематичность бизнеса, его низкая интеллектуальная составляющая. Проявляется это в возможности тиражирования бизнеса, когда любой среднеодаренный топ-менеджер компании без особого труда может создать и скопировать бизнес компании его работодателя. В результате этого в некоторых секторах наблюдается повышенная конкуренция, а в других наоборот ее полное отсутствие. Создается ощущение, что рынок готов к инновациям, но сам бизнес не способен эти инновации создавать из-за непонимания принципов ведения инновационного бизнеса.
• Большой проблемой является психология временщиков у наемных сотрудников. По причине нехватки квалифицированных кадров многие сотрудники не готовы вкладываться в дело работодателя, и переходят из компании в компанию. С такими сотрудниками сложно переживать трудные времена, трудно накапливать опыт успехов и неудач, невозможно внедрять инновации. В конечном итоге они не позволяют компаниям накапливать ноу-хау и формировать свою уникальную корпоративную культуру. Корпоративной культурой многих компаний оказывается психология временщиков. 
• Большинство крупных компаний переходят от героического предпринимательского этапа развития своих организаций к бюрократическому. Поэтому особо важной представляется задача повышения производительности труда у сотрудников, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. Но в решении этой задачи менеджерам приходится сталкиваться с реальностью славянской культуры, в которой «работать на дядю» всегда было позорно.
По нашему мнению все вышеперечисленные проблемы напрямую связаны с проблемой возросшей роли корпоративной культуры в процессах накопления и передачи корпоративного опыта. Из-за необходимости делегирования широкого круга обязанностей, появляются функции, качественное выполнение которых сложно проконтролировать. Выполнение очень многих действительно значимых для компании функций зависит от лояльности и обученности сотрудников. 
Решают эти проблемы наиболее «простым» образом – увеличением издержек на обучение сотрудников, отбор, регулярную оценку и контроль, на безопасность, на корпоративные праздники и мероприятия (которые, как считается, и являются расходами на «корпоративную культуру»). Одним словом, нечто внутреннее для человека – представления о деловой этике, о нормах профессиональной деятельности, о ценностях сотрудничества и профессионализма, об отношении к работе как к процессу создания продукта, а как выполнению функций, заменяется чем-то внешним – покупкой лояльности, принуждением к соответствию официальной корпоративной культуре, запрету на разговоры на определенные темы, ориентацией на страх как основной мотиватор деятельности и т.п. Причем здесь нет правых и виноватых, здесь все в равной степени «виноваты» в отсутствии деловой культуры, способствующей как развитию бизнеса, так и через него – развитию человека в бизнесе, как капитализации его индивидуальных качеств и способностей.




Генеральный директор, у тебя есть своя философия?


А между тем отсутствие деловой культуры – это объективная проблема, имеющая очень серьезные основания, как в истории, так и в традиционной культуре нашего общества. Нет необходимости говорить о том, что в основании самых выдающихся достижений в бизнесе (как собственно и само развитие бизнеса) напрямую связаны с культурными феноменами. Здесь вполне достаточно упомянуть связь протестантизма с появлением капитализма на Западе. Именно протестантизм придал понятию «дело» сакральное значение, обозначив его как одну из форм служения Богу. Или недавняя мода на концепцию «фанки бизнеса» – удивительной смеси марксизма с анархизмом и идеологией предпринимательства. А чего стоит философию кайдзен, которой японские компании обязаны своим успехом и породившей целый ряд квазикультурных явлений в западном деловом мире вроде тотального контроля качества, 6 сигма, бизнес-процессирования, бережливого производства и т.д. Не стоит забывать и о профессиональных философиях в СССР, таких как движение наставничества на производственных предприятиях в 70-х – 80-х годах XX столетия или бригадный подряд, уходящий корнями в дореволюционные профессиональные артели с их соборной культурой, где все вместе отвечают за результат, или ТРИЗ как своеобразное философское учение инженеров.  
Не стоит также упоминать и то, что решающую роль в реализации этих форм деловой и производственной культуры играет именно философия, под которой мы будем понимать определенную специально оговоренную картину мира, включающую в себя представление о человека, о целях, нормах и ценностях его деятельности и т.д.. 
Осознав роль и значение корпоративной философии, западные компании стали активно ее формировать: теперь и не встретишь по-настоящему серьезной компании без «корпоративной миссии», без специально оговоренных ценностей компании и т.д. Причем сегодня от представления компании о себе зависят все аспекты ее стратегии. Но в нашей стране очень часто стратегические сессии превращается в то, о чем шутят студенты – «от сессии до сессии живут студенты весело». К сожалению, очень часто о стратегии знают лишь те топ-менеджеры, которые участвовали в ее разработке, а руководствуются ей в своей ежедневной деятельности только сами собственники компаний. Если проверить, насколько осведомлены рядовые сотрудники компании о ее миссии (обычный способ оценки действенности стратегии), окажется, что ее как бы и нет…
Короче, сегодня наступает момент, когда корпоративные нормы, ценности, миссии и т.д. перестают играть роль гламурного корпоративного декора, определяющего видимость высокого статуса для своих соседей. Гендиректора все чаще признают необходимость наличия таких норм и ценностей, которые реализуются в ежедневной практике профессиональной деятельности и которые предопределяют выгодное для компании поведение сотрудников. 
При этом необходимость формирования корпоративной культуры противостоит целому ряду культурных норм и ценностей, которым мы обязаны славянским культурным традициям и советскому прошлому. Это и идеал Ивана-дурака, проводящего свою жизнь на печке и получающего все блага (пол-царства и Василису прекрасную в придачу) земные в силу случайного стечения обстоятельств, и принципиальное противопоставление себя всякой официальной культуре, и неприязнь к работе на дадю, проявляющуюся в фиктивном исполнении своих профессиональных обязанностей («солдат спит – служба идет») и многое другое.
Тем более интересны попытки определенным образом, сознательно или неосознанно, сформировать практическую, работающую (а не на бумаге) корпоративную философию, предопределяющую поведение рядовых сотрудников. Причем такую философию, которая будет задавать реальное развитие компании через формирование различных способов решения проблемных ситуаций, ранее не встречающихся в опыте. Если компания в состоянии постоянно учиться решать принципиально новые задачи, она становится самообучающейся организацией. 
Если под обучающейся организацией понимать организацию, которая осознанно трансформирует (развивает) структуру и содержание собственной деятельности для того чтобы проактивно реагировать на изменения в среде, то самым интересным для специалистов по самообучающейся организации (к которым автор имеет смелость относить себя) самым важным становиться вопрос о механизмах формирования самообучающейся организации. Существует множество ответов на этот вопрос, начиная от различных технологий управления знаниями, группового коучинга, обучения действием, заканчивая 5-ю дисциплинами П.Сенге. Все эти концепции пришли к нам с Запада и их релевантность отечественным условиям, о которых шла речь выше, требует особого обсуждения. Тем интереснее альтернативные способы формирования процессов (культуры) постоянного развития организации, возникших на почве отечественных разработок и применимых к отечественной ментальности. 
К одной из самых интересных и эффективных разработок по нашему мнению можно отнести технологию управленческих поединков В.К.Тарасова. А вот насколько управленческие поединки, применяемые для корпоративного обучения сотрудников, могут повлиять на формирования корпоративной культуры самообучающейся организации, мы попробуем показать ниже.




Практика управленческих поединков в СТА Логистик


Мы не будем подробно останавливаться на истории управленческих поединков, поскольку эта технология, мы надеемся, хорошо известна бизнес-сообществу. Тех, кто с ней незнаком, мы отсылаем к работам и сайтам В.К.Тарасова и Таллиннской школы менеджеров.
Отметим только основные элементы этой технологии.
Управленческие поединки представляют собой диалог двух игроков, в котором они должны показать свои управленческие преимущества над соперником. В качестве основы этого диалога выступает некий кейс, заранее описанная ситуация, в которой заложен конфликт между ролями, присутствующими в этой ситуации. Поединки состоят из 2-х раундов по 5 минут. В каждом раунде один из игроков выбирает роли для себя и своего оппонента. У каждого игрока есть секундант, который имеет право взять паузу, в случае если роли выбирал его подопечный, или же заявить протест в ситуации нарушения оппонентом правил игры. Сам поединок судят 9 судей, которые делятся на 3 группы: устраивающихся на работу, передающих в управление капитал и отправляющих на переговоры. Наконец Ведущий проводит весь поединок и комментирует как выступления игроков, так и судейство.
В компании СТА Логистик, технология управленческих поединков применяется в рамках внутрикорпоративного обучения с 2007 года. Инициатором, идеологом и главным тренером компании в области управленческих поединков является генеральный директор компании С.Н.Капустин. 

Ведущий - С.Н.Капустин


Он учится и регулярно повышает свою квалификацию в управленческих поединках непосредственно у В.К.Тарасова. Автор данной статьи застал уже устоявшуюся практику использования управленческих поединков в качестве внутреннего обучения. На моих глазах не только разворачивались обычные для компании формы проведения управленческих поединков – экспресс-поединки, корпоративный турнир и т.д., но также и знаменательный межкорпоративный турнир с командой института бизнес-технологий Атланта-М. 

Управленческие поединки в качестве корпоративного обучения



Экспресс-поединки


Поэтому эмпирического материала для анализа у меня было достаточно. 
Основной вывод, который я сделал в ходе этого анализа, состоит в следующем: использование УП можно рассматривать как пример инструмента формирования и развития корпоративной культуры самообучающейся организации.
Рассмотрим более подробно, что позволило сделать этот вывод.


Как и какие компетенции развивают управленческие поединки?
(управленческая компетенция и управленческая компетентность)


Обычно под компетенциями понимают те знания, навыки и качества личности, которые позволяют эффективно выполнять профессиональные задачи. Многие специалисты по управлению компетенциями утверждают, что технические или профессиональные компетенции (компетенции связанные с непосредственным выполнением профессиональных задач) обычно играют второстепенную роль, утверждая, что «берут на работу за знания, образование и опыт, а увольняют за отношение к делу» (есть даже такая цифра – успешность профессиональной деятельности сотрудника на 80 % зависит от отношения к делу и лишь на 20 % от профессиональных знаний и навыков). Поэтому в рамках процедур оценки компетенции, как правило, основополагающее место отводят поведенческим компетенциям. В области же логистики, в которой занята компания СТА Логистик, поведенческие компетенции вообще становятся фактором, определяющим конкурентные преимущества компании, поскольку все основное содержание работы специалистов, занятных в сфере организации перевозок грузов – это переговоры с клиентами, подрядчиками, коллегами, начальством и т.п., причем в стрессовых условиях.



В компаниях, с функционирующей системой управления компетенциями, существует корпоративная модель компетенции. Вопросы об адекватности и релевантности модели, о механизмах модернизации этой модели, об определении целевых значений в оценке компетенций – это отдельные вопросы, которые мы здесь не будем обсуждать. Однако, несмотря на то, что формальные признаки наличия системы управления компетенциями, в компании, культивирующей управленческие поединки, отсутствуют, мы берем на себя смелость утверждать, что практика управленческих компетенций вполне может рассматриваться как неформальная система развития компетенций. Причем развитие компетенций там происходит косвенным образом, за счет развития компетентности сотрудников.  Под компетентностью мы будем понимать способность человека осознавать свои компетенции, их границы и различия, их релевантность ситуации, зону их ближайшего развития и т.д.  
Почему можно считать, что УП развивают компетенции и каков механизм их развития? Каким образом оцениваются компетенции в ходе УП? 
Напомним, что в ходе поединков каждый судья оценивает игрока с точки зрения наличия компетенций способствующих: 
1) удачному проведению переговоров; 
2) необходимости распоряжаться собственностью и 
3) руководить подчиненными. 
Фактором, влияющим на расширение зоны осознания при оценке поведения игрока является то, что судья должен аргументировать свою оценку. Именно в момент аргументации своей оценки каждый судья и начинает говорить о качествах игрока, его способностях, о применяемых приемах и осуществляемых действиях, о нормах и ценностях, оказывающих влияние на демонстрируемое поведение игрока. При этом не надо забывать, что зачастую мнения судей не совпадают, поскольку сами судьи выбирают разные критерии оценки. Когда выявляется разница в оценках, наступает время согласования и обсуждения правильности собственных оценок между судьями. Когда же мнение судей оказывается единым, это можно интерпретировать как нахождение того безусловного основания, которое составляет основу корпоративной культуры и образец делового поведения. Не надо забывать и то, что сами оценки судей становятся в дальнейшем предметом коллективного «кулуарного» обсуждения у всех участников поединков, включая судей и зрителей. 
Надо ли говорить, что критерии оценки оказываются динамичными и что с ходом времени они меняются. Но этот процесс, под влиянием практики управленческих поединков, становится более осознанным, поскольку в случае сомнения участник поединков в своей повседневной рабочей деятельности начинает обращать внимание на то, что попало в центр его внимания во время оценки поединка – это может быть как определенный управленческий прием, так и занятая позиция, этическая норма и т.д. 
Регулярное участие в поединках позволяет сделать процесс выработки критериев оценки внутренним, а не внешним процессом: здесь в принципе нет официальной точки зрения. Усугубляется это тем, что ведущий в своих комментариях занимает не просто резюмирующую позицию, но в гораздо большей степени занимается оценкой применяемых приемов управленческой борьбы. И если позиции судей ангажированы их ролями (отправляющие на переговоры, инвесторы и устраивающиеся на работу), то ведущий как раз может занять место «крестного отца». Его мнение обосновано его реальной позицией в организации, ведь именно в комментариях ведущего становится гораздо более понятна система ценностей и норм, одним словом философия руководителя бизнеса. А мы знаем расхожее мнение, что корпоративная культура – это культура главного человека в компании. Озвучивание собственных критериев оценки – своих норм и ценностей генеральным директором – применительно к реально разыгрываемой здесь и сейчас ситуации определяет реальную корпоративную культуру гораздо сильнее, чем декларируемые и занесенные на бумагу корпоративные нормы и ценности. Если же то, что на бумаге не расходится с тем, что на деле – это придает еще больший вес нормам и ценностям, транслируемым в комментариях.



Теперь еще раз обратимся к процессу формирования компетентности в ходе регулярной практики УП.
Еще раз повторим, что для простоты мы под компетентностью будем понимать способность человека «управлять» собственными компетенциями – осознавать их наличие, степень их развития, взаимосвязи, границы и отсутствие компетенций в некоторых вопросах. 
В какой мере УП и судейство формирует компетентность? В той, в какой в момент судейства в фокус внимания, человека, выносящего оценку, попадает весь комплекс поведенческих характеристик игроков и судья вынужден оценивать все эти комплексы в целом, а не изолированные элементы и черты поведения. И если игрок пытается заранее представить, что он должен делать, чтобы судьи проголосовали именно за него, он вынужден конструировать свое демонстрируемое поведение: скрывать то, что делает плохо, в чем проигрывает, выпячивать свои достоинства и преимущества и т.д. Компетентный в каком-то вопросе человек может отвлекаться от частностей – отсутствия или низких компетенций по какому-то вопросу и замещает их другими. 
Конечно, целостная картина компетенций у разных людей будет разной – в зависимости от общего развития, от полученного образования, от жизненного опыта. Не всякий может осуществлять работу по «управлению собственными компетенциями» посредством формальных методов – составления моделей, матриц компетенций, определения кластеров и индикаторов компетенции, проведения психодиагностических процедур. Но в том-то и выгода данного подхода, что развитие человека проходит через поиск им самим своих, на своем языке, в своих категориальных схемах компетенций – не используя чужих непонятных теорий, категорий, схем и моделей. Эффективность этого управления, в конечном счете, проверяется по результатам поединка. 
Очень часто при наблюдении за прогрессом игрового мастерства сотрудников, можно заметить большие изменения и в их рабочем поведении. Люди оказываются более опытными в деле управления собой. Происходит это во многом благодаря соблюдению принципа зоны ближайшего развития. Перед сотрудниками никто не ставит учебных целей, не определяет целевое значение конкретных компетенций, которые он должен развить. Поэтому он достигает результата своими собственными, известными только ему способами. Можно только догадываться, какие механизмы использует сотрудник для (реального, а не мнимого) изменения собственного поведения. Зависит это во многом от того, что в оценках судей понял человек, а его понимание зависит от зоны ближайшего развития сотрудника. В следующий раз он понимает уже другое, действуя по принципу обратной связи.
Надо ли говорить, что успех и эффективность данного способа развития зависит от самого желания человека развиваться. Причем желание развиваться и становится, пожалуй, главным качеством, которое на самом деле и оценивается руководством в первую очередь. Обратите внимание на то, что чем более опытными и изощренными оказываются играющие сотрудники, тем более квалифицированными и компетентными должны становиться суждения судей и ведущего. 
Еще одним фактором успешности данного способа развития компетенций по нашему мнению является то, что поединки происходят в корпоративном формате, что позволяет сохранять опыт игр и оценок внутри компании.


Комментарии поединков – рамка руководителя и рамка подчиненного


Благодаря комментариям поединков становится возможным наладить диалог между сотрудниками, занимающими различные позиции в корпоративной иерархии. Если в ежедневной рутинной деятельности за сотрудниками закрепляются привычные роли – экспедитора, специалиста по продажам, маркетолога и т.д., то во время поединков (особенно в комментариях) появляется реальная возможность выйти за рамки привычной роли, поделиться своим взглядом и мнением с руководством и другими сотрудниками компании. И делается это при обсуждении материала конкретной проблемной ситуации. 
В частности, в компании заведена практика обязательного участия новичков в управленческих боях (в отдельных случаях они же выполняют функции судей). Судит их обычно коллегия руководителей, которые в своих комментариях оценивают применяемые игроками приемы, занимаемую позицию и т.д. Благодаря этому подчиненные получают возможность узнать о культивируемых в компании ценностях, о личных предпочтениях руководителей, наконец, об актуальных для компании проблемах. Обсуждение поединка завершается суждениями, которые выносит ведущий (он же руководитель компании). В своих комментариях он подчеркивает то или иное мнение судей, а также выносит собственную оценку действиям каждого игрока. В итоге оказывается, что каждый поединок получает комплексную многостороннюю оценку, обретающую целостность благодаря финальным суждениям руководителя.
В свою очередь линейные руководители в своих суждениях (их в любом случае выслушивает ведущий), могут поделиться с ним в игровой форме своим мнением о происходящих событиях, действиях и т.д., тем более, что сами проигрываемые в поединках ситуации зачастую содержат в себе конфликт интересов, который является типичным и наверняка возникал в отношениях руководитель-подчиненный.
Благодаря регулярности проведения поединков, относительной стабильности состава участников и постоянному взаимодействию в повседневной профессиональной деятельности, у сотрудников компании довольно быстро формируется глубоко структурированный опыт, который удается воплотить в конкретных действиях непосредственно на работе. 
За счет каких механизмов это происходит?
В практике корпоративных управленческих поединков появляется:
1) пространство публичного обсуждения норм и ценностей компании, в этом пространстве 
2) формируется рамка руководителя-ведущего, позволяющая транслировать сотрудникам критерии принятия им управленческих решений и 
3) обозначается рамка подчиненного, в которой подчиненные сотрудники могут как встать на место руководителя (тем самым на своей шкуре ощутив, что значит принимать серьезные управленческие решения и нести за них ответственность), так и показать своим руководителям альтернативные способы поведения и критерии оценки чужого поведения в сложной управленческой ситуации. 
Задав тем самым пространство коллективного обсуждения корпоративных норм и ценностей, у компании появляется реальный инструмент сознательного управления собственным развитием через принятие или трансформацию норм и ценностей совместной деятельности.


Стилевые «особенности» или разница технологий? 
(о межкорпоративном турнире с командой Института бизнес-технологий компании «Атлант-М»)


Итак, совершенствование мастерства управленческих поединков внутри компании стало устоявшейся и даже в некоторой степени рутинной практикой. Она нашли свое место внутри компании, обрела своих поклонников, стала стимулом к проработке многими сотрудниками книг В.К.Тарасова. Управленческие бои стабилизировали культурные, нормативные, идеологические, социальные и т.д. основания жизнедеятельности кампании. И отныне их проведение стало чем-то естественным для ее существования…
Наступил момент расширения границ собственного опыта, для чего 24 апреля 2010 года был проведен межкорпоративный турнир с командой Института бизнес-технологий «Атланта-М» под руководством С.А.Шеина. 
Турнир был проведен по обычным правилам, за исключением чередования ведущих. Поединок по очереди вели С.А.Шеин и С.Н.Капустин, в отдельных случаях один из ведущих мог дополнять второго. Каждый поединок судила смешанная коллегия судей, состоящая также через раз из 4-х или из 5-ти представителей от каждой команды. После 10-ти поединков счет был 5:5 и для того чтобы все-таки определить победителя «было решено зачесть результаты 11-го поединка – за звание «лучшего игрока» в общий командный зачет. В решающем поединке с перевесом в один судейский голос победу одержал представитель команды ИБТ «Атлант-М», - читаем мы на сайте компании СТА Логистик.

Межкорпоративный турнир. Крайний справа - я.


Соперничество с командой «Атлант-М» позволило зафиксировать не только разницу в подходах к проведению управленческих поединков, не только отметить разницу «употребления» результатов использования этой формы обучения, но и зафиксировать специфику сформированной культуры управленческих поединков. По нашему мнению контекст и цели использования технологии управленческих поединков значительно влияют и на само содержание этой технологии. 
Зафиксируем эту разницу на примере поведения команд (и ведущих) СТА Логистик и Атланта-М:

1. Разница целевого назначения поединков
С.А.Шеин проводит поединки для руководителей, причем их основное направление – развитие компетенций, направленных на эффективное проведение жестких переговоров. Здесь, во-первых, компетенции в сфере жестких переговоров направлены на обслуживание позиции управленца, выгодно отличающихся от прочих позиций наличием таких ресурсов как власть, влияние, деньги, управленческий опыт и т.д. Это объясняется, в том числе и категорией учащихся – руководителями разного уровня.





С.Н.Капустин привязывает практику управленческих поединков скорее к практической философии жизни, исходящей из аксиомы, что управлять можно всем и вся (как, например, камень может управлять тележкой, на которую та накатывается – пример приводимый В.К.Тарасовым). Такая позиция не замыкается только на управленческой деятельности и значительно расширяет как диапазон применения, так и приемы, привлекаемые в управленческую практику извне. Благодаря этому, в управленческих поединках как в китайской борьбе оружием может стать все что угодно, а у игрока появляется гораздо больше пространства для маневра в любой позиции.


2. Когда заканчивается ситуация управленческих поединков?
Когда заканчиваются жесткие переговоры? Что можно считать завершением жестких переговоров? Переговоры заканчиваются подавлением сопротивления и признанием победы? А может переговоры могут стать только началом большой войны или дружбы? Что считать успехом в проведении переговоров?
Игроки команды «Атланта-М», судя по всему, исходили из того, что важна в первую очередь тактическая победа здесь и сейчас. Побеждает тот, кто более активен, тот, кто «задавливает» оппонента, не дает ему развернуться, кто заставляет признать свою правоту и победу, кто здесь и сейчас более убедителен, вне зависимости от того, чем гипотетически могут развиться события. Надо заметить, что и в классических управленческих поединках судей ориентировали на результаты поединка здесь и сейчас.
У команды СТА Логистик победой считается компромисс, признаваемый как побежденным, так и победившим. Здесь во главу угла ставится борьба за будущее, за грамотное и гармоничное развитие отношений, за поиск выхода из непростой и зачастую безвыходной ситуации в рамках ролевых взаимоотношений, за экологичную победу. Во многом оценка поединка зависит от возможного развития событий, т.е. от стратегической ориентации игроков. 
По нашему мнению стратегическая ориентация команды СТА Логистик значительно расширяет и углубляет управленческие компетенции игроков, поскольку значительно больше соответствует реальной управленческой практике.


3. Роль «вводной» или технология победы. 
Огромное значение в команде ИБТ играла техника введения дополнительной информации в ход поединка – так называемая «Вводная». Это вводное описание ситуации, которое должно стать неожиданностью для оппонента. Чем более неожиданной для оппонента оказывается дополненная вводными обстоятельствами ситуация, тем больше шансов поставить оппонента в тупик и победить. Зачастую такое достраивание изначально описанной ситуации приводит к приписыванию оппоненту некоторых (невыгодных для его роли) действий в гипотетическом прошлом. Вместе с этим возникает и вменение оппоненту ответственности за приписанные ему в вводной по ситуации действия. Это в том случае, если вводная противоречит ситуации. Если не противоречит, то вводная может стать мощным инструментом победы. Однако вводная может быть проинтерпретирована исходя из двух направлений дальнейшего развития ситуации: из борьбы за прошлое и борьбы за будущее. По большому счету роль «Вводной» имеет особое значение только в игровых условиях, в реальной жизни, скорее всего, использование «вводной» не столь эффективно, поскольку такие «вводные» обстоятельства довольно легко сфальсифицировать.
В игровой практике СТА Логистик до встречи с Атлантом-М вводная не играла значительной роли. Более того в компании принято быть бдительным к чужим вводным, чтобы разоблачить те из них, которые можно считать «роялем в кустах» (один из самых распространенных запрещенных приемов управленческой борьбы). К сожалению в вводных есть еще один недостаток – зачастую препирательства по поводу всех обстоятельств дела может привести к бесплодной борьбе за прошлое – бесплодной и безрезультатной. 


4. Страх перед неэтичным поведением
Здесь мы коснемся самой значимого элемента «философии руководителя». Того о чем мы писали выше. Этичности позиции. Это самый противоречивый и самый обсуждаемый вопрос, как для руководителя, так и для тех, с кем они вступают в противоборствующие отношения. Кстати, со времен Макиавелли, сформулировавшего этическую максиму правителя – «Цель оправдывает средства», берет свое начало спор об этических основаниях деятельности правителей, руководителей и управленцев, наделенных властью ущемлять интересы меньшинства ради блага большинства. 

Один из ключевых поединков межкорпоративного турнира


Следует ли говорить в этой статье о том, что современный бизнес, действующий в ситуации кадрового голода, вынужден становиться этичным и привлекательным для взыскательного кандидата на вакантную должность. В такой ситуации оказывается, что чем выше нематериальная мотивация подчиненных, тем более рентабелен бизнес. И проявляется это не просто в экономии накладных расходов. Проявляется это также и в уменьшении рисков от воровства внутри компании, от желания скопировать схему бизнеса и стать конкурентом, от постоянного желания уйти «налево» со всей накопленной базой клиентов, знанием подводных камней бизнеса и т.п. Вот здесь-то и возникает зона особого напряжения – этичность управленческого действия.
Во внутренних управленческих поединках эту тему обойти невозможно – как игроки, так судьи и ведущий понимают, что им всем еще предстоит работать вместе и они заранее оценивают и соизмеряют между собой свои взаимные этические позиции. В то же время, для кратковременного взаимодействия руководителей в школе ИБТ этичность позиции оценивается совсем иначе – ведь играют равные с равными – реальные руководители, которые неоднократно в своей управленческой практике не раз сталкивались с проблемами выбора этичного или неэтичного поведения. Среди руководителей, по всей видимости, гораздо выше ценятся такие волевые, «управленческие» качества, готовность ради дела пожертвовать «общепризнанными» нравственными стереотипами и правилами.




Компетентность руководителя


Теперь я предлагаю поговорить о ключевом факторе успеха всего предприятия – об управленческой компетентности ведущего – руководителя бизнеса. Стоит ли говорить о том, что без поддержки гендиректора, его вовлеченности в процесс, а главное без демонстрируемого им мастерства и квалификации, сопротивление изменениям не позволило бы добиться каких-либо долгосрочных позитивных изменений в корпоративной культуре компании. 
Чтобы давать свой комментарий каждому поединку надо не только в деталях разбираться в разыгрываемых ситуациях, но и фиксировать все успешные и неуспешные приемы, демонстрируемые игроками. Нельзя забывать также и того, что анализировать абстрактную ситуацию с «независимыми» игроками – это одно, а высказывать собственные оценки и предпочтения среди своих подчиненных – совсем другое. Ответственность значительно возрастает, поскольку подчиненные в дальнейшей корпоративной жизни обращают внимание на то, не расходятся ли слова руководителя с его делами.
С другой стороны руководитель должен иметь смелость посмотреть на своих сотрудников такими, как они есть на самом деле. Необходимо реагировать на высказываемые оценки и замечания. Наконец, необходимо заземлять абстрактные игровые ситуации к реальной практической жизни компании.
Часто приходится слышать о том, что корпоративная культура – это культура его генерального директора. Когда генеральный директор руководит корпоративными управленческими поединками, появляется реальная возможность сделать корпоративную культуру результатом и достоянием всех членов большой команды, которой становится организация.


Чего не хватает для идеальной модели?
(Возможно ли естественное и управляемое развитие компетентности?)


Наш главный тезис в данной статье звучит следующим образом: регулярное внутрикорпоративное проведение управленческих поединков может привести к формированию такого сочетания навыков и компетенций сотрудников, которое позволит компании активно и проактивно реагировать на вызовы внешней среды, постоянно обучатся новому, моментально реагировать на изменение обстановки и каждый раз превосходить себя прежнего. 
Несмотря на то, что опыт СТА Логистик позволяет утверждать, что это практически возможно, по нашему мнению можно было бы усовершенствовать сложившуюся практику.
Каким образом?
Можно было бы
• разработать конвенциональную модель управленческих компетенций. 
Под конвенциональностью мы понимаем компромиссный и краткосрочный, ситуативный характер этой модели. Модель компетенций не может опережать развитие компании, в зависимости от динамики ее развития должна меняться и модель. Структура кластеров компетенций вполне может совпадать с оцениваемыми качествами игрока: навыки переговоров, руководства подчиненными и капиталом.


• разработать механизм модернизации модели управленческих компетенций.
Поскольку компетентность компании в ходе управленческих поединков растет, а благодаря использованию модели управленческих компетенций становится и более целенаправленной, наверняка будут возникать вопросы об адекватности этой модели. Механизмом проверки ее адекватности может стать привлечение в качестве ситуаций к поединкам реальных проблем, возникающих в практической деятельности компании. Проблемные ситуации в свою очередь вполне могут быть типизированы и обобщены, поэтому разыгрывание этих ситуаций вполне может стать и способом поиска наиболее эффективных способов решения типичных проблем. Будучи зафиксированными, эти решения могут стать рекомендациями к поведению в стандартных ситуациях. Интересно, что в дальнейшем компания должна будет определиться с выбором: либо она развивает индивидуальные компетенции сотрудников, оценивая способность найти пути выхода из описанной в кейсе ситуации, либо она развивает компетентность компании, останавливаясь на выработке рекомендаций к решению типичных управленческих проблем. Опыт включения в УП актуальных для компании проблем в качестве ситуаций уже есть – во время кризиса темой экспресс-поединков стала проблема востребования дебиторской задолженности.


• включить в качестве обязательной оценку поведения игроков по модели управленческих компетенций. 
Это означает, что в своей оценке игрового поведения судьи должны будут в обязательном порядке руководствоваться перечнем индикаторов компетенций, разбитым по группам, соответствующих делению судей по группам. Оценка игроков по модели компетенций необходима для того, чтобы в качестве субъекта управления компетенциями выступал не столько сам сотрудник, сколько компания. Иначе развитие управленческих компетенций сотрудника может пойти по неконтролируемому для компании пути, что может привести, в том числе и к ущербу для нее. Если навык самооценки будет сформирован у сотрудника в соответствии с корпоративной моделью компетенций, это в дальнейшем может внешний контроль заменить внутренним.




Вместо выводов:


В исследовании «Ключевые компетенции российских менеджеров», проводимом в рамках проекта Делфи (этап II) Британским советом при финансовой поддержке Европейского Союза в 2003 году были приведены очень интересные результаты сравнения степени важности управленческих навыков, по мнению менеджеров Российских и Американских компаний.
Российские менеджеры поставили на первых 3 места следующие навыки:
1-е место – «Установление и поддержание стандартов собственной деятельности и деятельности подчиненных» (американские менеджеры поставили этот навык на 10-е место).
2-е место – «Установление и поддержание стандартов деятельности: продавцы, поставщики, партнеры» (у американских менеджеров 19 место)
3-е место – «Выявление и определение возможностей для инноваций» (у американцев – 4-е место).
В свою очередь американские менеджеры на первые места поставили следующие навыки:
1-е место – «Навыки наставничества» (у российских менеджеров 22-е место).
2-е место – «Выявление проблемных областей и реализация решений» (российские менеджеры – 5-е место)
3-е место – «Способность использовать информацию для решения проблем» (российские менеджеры – 10-е место).
С момента проведения этого исследования прошло много времени, однако его результаты и сейчас представляют для нас интерес. Если для российских менеджеров на первом месте стоит проблема поведения – соблюдение правил и стандартов, – то американцы решают для себя проблему развития концептуального мышления и коучинга. Такие результаты говорят не просто об уровне развития бизнеса, но в первую очередь о культурных особенностях ведения бизнеса. И о содержании самого бизнеса – в каком бизнесе ключевое место занимает соответствие стандарту, а в каком креативность, инновационность и личная эффективность?
Перед отечественным бизнесом стоит много глобальных задач: научиться тому, что развитые капиталистические общества научились делать столетия назад и что они впитывают с рождения (жизнь по правилам и стандартам); учиться использованию современных инструментов бизнеса, порожденных развитой деловой культурой Запада. Кроме этого перед нами стоит задача выживания в мире тотальной конкуренции – между высокими компетенциями, технологиями и деловой культурой Запада и агрессивностью, дешевизной трудовых ресурсов и тысячелетней культурой Востока. 
Единственное, что в таких условиях может стать условием, способствующим решению данных задач – это развитие корпоративной культуры. А в деле ее развития западные рецепты нам не особо помогут – слишком велика разница. Тем и интересны существующие прецеденты.