Написано мной в соавторстве с П. Фадеевым и Г.Терпиловским
1.3. Знание это капитал. Его можно приумножить и
разбазарить
В бизнесе процесс управления
знаниями можно начинать только после четкого понимания того что, знание является капиталом и приносит доход.
Сегодня существует масса
различных методик оценки интеллектуального капитала. Карл-Эрик Свейби,
например, выделяет 25 способов измерения интеллектуального капитала, которые он
делит на 4 группы:
· Методы
прямого измерения интеллектуального капитала - Direct Intellectual Capital
methods (DIC)..
·
Методы
рыночной капитализации - Market Capitalization Methods (MCM).
·
Методы отдачи на активы -
Return on Assets methods (ROA).
·
Методы подсчета очков - Scorecard Methods (SC).
Но оценка знания как капитала – это только первый шаг. Подлинное
управление знаниями может начаться только тогда, когда мы имеем возможность
измерять и планировать полезность знаний.
Как правило, к действиям по управлению знаниями относят
следующее:
№
|
Этапы
|
Полезное содержание
|
1
|
Определение
потребностей в знаниях; постановка целей
|
Целями
обычно бывают: улучшение, оптимизация, совершенствование бизнес-процессов,
технологий, производственных процессов, алгоритмов работы, методик, методологий
и т.д.
|
2
|
Поиск
или генерирование необходимых знаний
|
Функционирование
сообществ практики, сетевых, профессиональных сообществ, рабочих и междисциплинарных
команд, кружков качества, проектных групп и т.д.
|
3
|
Формализация
знаний
|
Стандарты
предприятия (СТП), отраслевые технические условия (ОТУ), корпоративные
регламенты и правила, постпроектные отчеты, After action
review, корпоративные wiki, словари, скиллопедии и т.д.
|
4
|
Структурирование
и хранение знаний
|
Структурирование
при помощи таксономии и фолксономии, хранение в различных базах,
репозиториях, библиотеках знаний
|
5
|
Распространение
и использование знаний
|
Корпоративное
обучение, задания по улучшению показателей, обмен опытом между командами и
подразделениями, наставничество, менторство, сторрителлинг, карьерные планы,
планы личного развития, корпоративные социальные сети (блоги, форумы), неформальные
мероприятия и т.д.
|
Но! Осуществление этих действий обычно приводит к
накоплению большого количества информации (см. п. 1.1.), созданию множества
новых организационных структур, увеличению массы корпоративных мероприятий и
т.д. Одним словом компания накапливает то, что имеет косвенное отношение к
«интеллектуальному капиталу». Накопление информации вовсе не означает получение
осязаемой пользы от ее применения.
На каждом из этапов управления знаниями возможны действия,
которые могут быть бесполезны или даже могут привести к ущербу:
№
|
Этапы
|
Диверсионное
содержание
|
1
|
Определение
потребностей в знаниях; постановка целей
|
Очень
часто достижение поставленных целей в рамках СУЗ вредит другим
бизнес-процессам
|
2
|
Поиск
или генерирование необходимых знаний
|
Неправильный
поиск и генерирование знаний могут привести к порождению большого количества
гипотетически полезных знаний, проверка которых может привести к издержкам
или большому ущербу
|
3
|
Формализация
знаний
|
Зачастую
стандартизированная формализация знаний выхолащивает смысл и многоконтекстность
знаний
|
4
|
Структурирование
и хранение знаний
|
Хорошее
структурирование знаний и большое количество хранимой информации не гарантирует
применение этих знаний на практике, а зачастую приводит к большим затратам
времени на поиск информации
|
5
|
Распространение
и использование знаний
|
Доставленное
до адресата знание, помимо возможного выхолащивания его по пути, может
привести к неправильному применению или к отрицанию его целесообразного
использования
|
В абсолютном большинстве случаев, попыткой защититься от
диверсионного содержания управления знаниями, является дискретное, пошаговое
достижение результатов.
Сначала ставим цель и ее достигаем, потом спохватываемся и
по факту разгребаем диверсионные последствия. В итоге, ситуация в целом
описывается крылатой фразой: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
При таком подходе не происходит капитализация знаний.
Для капитализации знаний, для ведения непрерывного процесса
увеличения их стоимости, для ведения процесса непрерывного улучшения
деятельности предприятия, нужен фильтр (механизм), который обрабатывает
взаимодействие полезного знания и диверсионного, производя на выходе знание
капитализированное.
Рис. 3.
Фильтр №3 работает по следующей формуле (позитивный
драматический конфликт):
- Предприятие
(или его часть) стремится достичь своих целей, опираясь на свое понимание
полезного знания о средствах и способах достижения этих целей,
- НО1.!
Новые (или старые) условия (финансовые, структурные, рисковые) и новые
(или старые) люди (новый или старый контекст), делают исходные, полезные
по форме знания ошибочными и приводят предприятие к обратному - к
отрицательному результату.
- НО2.!
Новые условия (контексты диверсионного знания, технологии, решения) и
новые люди
(креативность, профессионализм; деловые качества; нацеленность на результат,
умение решать задачи),
трансформируют
исходные, полезные по форме знания в знания, определяющие динамику становления
предприятия и
приводят
предприятие к обоснованной, поступательной постановке целей и устойчивому достижению
новых результатов.
Пример к п.3:
Предприятие стремится увеличить продажи, организовав
эффективную систему обучения новых продавцов, НО1. – поднимает продажи
конкурентам;
НО2.! Создание собственного предприятия по подготовке
кадров для внешних рынков и коррекция процессов адаптации к рабочим местам
позволило предприятию не только снять проблемы с адаптацией, не только получать
доход от нового предприятия, но и отбирать для себя лучших из лучших продавцов.
Возникла плановая и управляемая система увеличения
продаж.
На практике реализация такого
фильтра осуществляется как последний (он же нулевой) этап действий по
управлению знаниями. Управление знаниями переходит от дискретной формы к
циклической.
