Единица управления / обучения

Единица управления - это элементарный цикл, который лежит в основе любого процесса функционирования и развития компании. Она всем давно известна, под единицей управления я понимаю цикл Деминга. 

С постановки управленческого цикла как цикла Деминга начинается постановка любого процесса непрерывного развития компании. 
Если вы не знаете почему, я отвечу:

1. Потому что за счет этого цикла вы начинаете выходить не на разовые сделки и проекты, а на потоки сделок и проектов, ваша система будет брать под контроль все основные факторы, которые связывают между собой рынок клиентов, технологий, труда, сырья и т.п.
2. Потому что у вас появляется вполне конкретный образ требуемого результата.
3. Потому что вы начинаете контролировать все основные этапы получения результата. И сможете понять, где возникают сбои. 
Есть и другие причины.
Как вообще выглядит тогда управление?
Очень просто:
Вы ставите планы. Правильно будет если ваши планы всегда буду учитывать динамику роста вашего рынка и опережать ее. Ваши планы как-то привязываются к стратегии, но как минимум они должны быть на год, месяц и неделю. 
1. Планирование. При планировании следует расписать из каких параметров складывается конечный результат (как пример - воронка продаж) и запланировать параметры из которых складывается результат. Затем вам следует вместе с исполнителями распланировать их действия направленные на выполнение всех составных параметров. Следует учесть все возможные внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на результат и соответственно меры по усилению / ослаблению негативных факторов. Кроме этого исполнителей следует обеспечить всеми необходимыми ресурсами и т.д.
2. Действие. Потом исполнители действуют. Руководитель должен отдыхать, иначе он не руководитель.
3. Проверка. На этом этапе подводятся итоги. Здесь важно иметь все данные по всем параметрам, которые влияют на результат и понимать главное - выполнили вы задачу или нет. Выполнили на 100 % или нет. Потяните ли большее на следующем этапе?
4. Коррекция. Задача руководителя - выявить все факторы, которые повлияли на результат, определить способы воздействия на них. И скорректировать свои действия с учетом этих факторов на следующий период. 
Почему это единица управления? Да потому что такова структура любой работы на любом этапе. С ростом компании будут усложняться и элементы управления. Планирование начнет включать в себя сценарное планирование, маркетинговые исследования и т.п. Исполнение (действие) обрастет регламентами и стандартами предписывающими наиболее эффективные способы выполнения работы, проверка будет опираться на структурированную систему ключевых показателей, а коррекция на масштабные системы управления знаниями и инновациями.
Надо сказать, что этот цикл является стандартным и для директивных способов управления. Например, вспомним как исполнялся этот цикл в молодой Советской России. Новоявленному директору завода ставился план, которые по его мнению был невыполним, а когда директор возражал комиссару, комиссар доставал маузер и клал перед собой на стол. Это я к тому, что согласно принятой традиции директивного управления способы выполнения плана никого не волнуют: хочешь ночью работай, хочешь умри, я не знаю как, крутись как хочешь, но план выполни. Это очень рисковый подход к управлению, ибо даже если директор найдет способ выполнения плана, этот способ окажется во владении у директора и если раньше директора можно было под страхом расстрела привязать к рабочему месту и заставить работать, то сегодня есть риск перехода директора к конкуренту со своими способами работы. Поэтому выход видится в стандартизации способов выполнения с реальной оценкой такого фактора, как ресурсы, требуемые для выполнения плана - личное время работников (8 часов в день, 5 дней в неделю).
Но даже с учетом такого подхода у компаний случаются проблемы. По отчетам вроде все выходит нормально, все параметры выполняются, а конечный результат все ухудшается. Сотрудники все списывают на внешние факторы, которые они не в состоянии контролировать, а у вас нет никакой возможности проверить реальность их высказываний. Здесь-то и начинается либо переход к силовому директивному управлению с неизбежным увеличением рисков, либо к научающему управлению.
Риски от директивного управления как-то заметил Крис Арджирис. У него есть множество примеров краха компаний из-за проблем с коммуникацией между исполнителями и руководителями. Он пытался понять, почему исполнители врут? Заметьте, он считал, что создав систему контроля вранья сотрудников, вы проблему не решите, они будут совершенствовать искусство вранья. Поэтому единственный выход по Арджирису - совершенствовать контактные функции между исполнителями и руководителями. Для этого он проводил свои легендарные тренинги, когда исполнители и руководители выявляли все свои подразумеваемые гипотезы относительно друг друга, чтобы наладить контакт через трансформацию собственного поведения. В итоге он сформулировал единицу процесса управления как научения:

Он к циклу управления добавил петлю с рефлексивной трансформацией собственных взглядов и гипотез, без управления которыми вряд ли вы будете обучаться, а ваша организация оценивать свое реальное положение на рынке.
Я же на своем опыте пришел к мысли, что весь секрет успеха исполнения должен быть заключен в том, чтобы передавать контроль процесса исполнения (а не результата) самим исполнителям, а само исполнение превращать если хотите в процесс познания. Исполнитель не просто планирует собственные действия, он должен сам ставить гипотезы относительно способов достижения результатов и проверять их собственной работой. Результаты своих проверок ему, конечно следует формализовывать, составлять справочники успешных действий, формировать стандарты получения результатов. Руководитель при этом должен восприниматься исполнителем не только как источник необходимых для результата ресурсов, но в первую очередь как тот, кто обеспечивает исполнителя целями.
Создав систему генерирования и проверки гипотез - если хотите систему инновационного генерирования решений - вы сможете значительно уменьшить степень неопределенности в вашей работе. При этом гипотезы сами по себе сильно отличают процесс управления развитием от процесса организационного научения. Организационное научение предполагает создание среды способствующей успеху (при этом непонятно как напрямую влияет среда на результат), а управление развитием выявление и воздействие на ключевые факторы успеха (если вы правильно выявили эти факторы, то получите запланированный результата, критерий правильности гипотезы - степень отклонения от планов).