Апшифтинг®

Когда я работал в компании Интелпарт, у нас часто были разные творческие дискуссии и обсуждения. Во время одной из таких дискуссий появилась идея апшифтинга (само слово предложил Алексей Колб). Эта идея была реализована во множестве различных текстов, методик и т.п. 
Ниже я привожу один текст Павла Фадеева, посвященный описанию драматургии развития бизнеса и бизнесмена. Этот текст фактически развивает идею апшифтинга. Для пояснения некоторых контекстов и способов употребления этого текста я сделал свои вставки. Они выделены коричневым цветом и конечно же одобрены Павлом Фадеевым.

Система задач и приемов непрерывного развития бизнесмена, бизнеса и предприятий

Живые организации растут, взрослеют и сами создают новые молодые организации, с новыми целями и интересами. 

Умирание систем не обязательно, возможна смена их более высокой ступенькой развития (парусники уходят, но приходят пароходы).

Стареют, умирают плохие – пирамидальные организации.

Действительно, корпорации, организации, фирмы, бизнесы и бизнесмены – могут ограничиваться простым жизненным циклом. Например, см. вариант S-кривой жизненного цикла: 

Но, такой жизненный цикл компании – это только один и далеко не лучший вариант жизни и развития бизнеса. В противовес «циклу» или, что то-же самое, ЗАЦИКЛЕННОСТИ, эволюция и сама жизнь демонстрирует нам другое. Живые существа и организации (в том числе бизнесы, предприятия и т.п.) становятся родительскими и порождают организации нового поколения, сами становясь для них опорой и создателями. 

«Жизненный цикл» и «развитие» это два принципиально разных подхода к организации бизнеса с разными результатами.

Ориентация бизнеса на единичную S-кривую, на жизненный цикл, это признание себе самому, что, мол, «все пройдет и это тоже пройдет»; летай иль ползай – конец известен…

С другой стороны, ориентация и опора на непрерывный поток (процесс) развития, это создание того, чего еще не было, – того, что лучше, чем сегодняшний день. Здесь человек работает уже не лошадью, но созидателем.

Наш более чем тридцатилетний опыт консалтинга позволил выявить основные правила, придерживаясь которых, Можно перейти от бизнеса с одним «жизненным» циклом, к бизнесу развивающемуся.

В таблице ниже эти правила показываются в качестве способов разрешения противоречий, в которых оказывается бизнесмен в процессе становления бизнеса. Драматургия процесса развития говорит о том, что кризисная точка всегда является и потенциальной точкой роста. При этом кризисы в бизнесе почти всегда стандартны, как и выходы из них – решения.

Взаимосвязанная система целей, задач и приемов управления развивающимся бизнесом

В развитии систем управления бизнесом можно выделить последовательные фазы развития с фрактальным взаимодействием:

• Фазу прямого управления 
• Фазу структурного управления 
• Фазу системного управления 

На каждой из этих фаз существуют свои типовые точки роста и решения:

Фаза прямого управления	Фаза структурного управления	Фаза системного управления
Первая большая S-кривая	Вторая большая S-кривая	Третья большая S-кривая и переход к следующим
Принципиальная проблема прямого управления бизнесом и решение этой проблемы. Чаще всего, человек создает свой бизнес, чтобы вырваться из нищеты, чтобы не зависить от состояния желудка и настроения своего начальника, чтобы… Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия собственной жизни.	Принципиальная проблема структурного управления бизнесом и решение этой проблемы. Чаще всего, человек создает структуру, аппарат управления своим бизнесом чтобы снять с себя нагрузку и обеспечить развитие дела. Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия развития бизнеса и собственной жизни.	Принципиальная проблема системного управления бизнесом и решение этой проблемы. Система бизнесов чаще всего создается, чтобы с одной стороны диверсифицировать деятельность, а с другой, чтобы профессионализировать и специализировать (для поднятия общей эффективности) свои сумарные цепочки создания ценности.
НО! 1. Самостоятельно регулируя развитие бизнеса человек опять попадает в ловушку рабства. Если ты продолжаешь развитие бизнеса, то сам бизнес начинает тобой управлять. В отличии от наемного работника ты далеко не всегда можешь позволить себе поболеть, провести выходные с семьей. Уже не твои потребности, а потребности бизнеса диктуют тебе необходимось «бежать быстрее собственного визга». С другой стороны, если остановить развитие дела и начать получать от жизни заслуженные удовольствия, то… срабатывает «эффект среднего состояния» которого нет. Есть только развитие или деградация – среднее состояние это скрытая форма деградации. Начинают накапливаться сбои в работе, рост рисков, падает дисциплина и… ты вынужден опять, как ломовая лошадь лично включаться в бизнес процессы.	НО! 3. Во-первых, передача полномочий специалистам, аппарату управления бизнесом, еще совершенно не означает, что вы передадите Вашу РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ! Просто передача полномиочий приводит к еще большему увеличению Вашей нагрузки – приходится «пасти» не только результативность бизнеса, но и управленческий аппарат. Но! Кстати. Это еще не самое страшное. Куда хуже, если Вы добились, что Ваши управленцы СТАЛИ действительно результативны и… ПЕРЕСТАЛИ ОТ ВАС ЗАВИСЕТЬ.Часто происходит уход таких ключевых фигур и создание ими конкурентного бизнеса; ключевые компетенции у ключевых фигур,становятся настолько значимы, что непонятно кто реально контролирует и от кого реально зависит Ваш бизнес («восстание ангелов»).	НО! 5. У каждой компании в группе есть свой результативный руководитель (и его зам), которые… и без Вас прекрасно могут обойтись! История повторяется, но уже на более высоком ценностном уровне (угроза восстания «толстых» ангелов). Компенсировать центробежные тенденции отдельных направлений в группе компаний приходится центром «безопасности и персонала». Теперь Ваша «работа» «следить и шпионить» , ставить родственников и друзей детства на ключевые места в независимости от их компетентности – главное здесь лояльность центру… Развитие группы компаний «зависает». Чаще всего, по этим причинам, группы компаний не могут вести более пяти – восьми направлений деятельности.
НО! 2. Если бизнесмен делает шаг развития, то… он передает полномочия грамотным специалистам и начинает формировать систему регулярного менеджмента,то есть, формирует структурное управление. (Смотри продолжение выше – второй столбик «Структурное управление», ниже пока не смотри :) ).	НО! 4. Если бизнесмен делает шаг развития, то… он переходит к системам управления основанным на (извините за тавтологию) системном эффекте, когда отдельное предприятие может быть и убыточным, а группа, система предприятий прибыльна и исключительно защищена. (Смотри продолжение выше – третий столбик «Системное управление», ниже пока не смотри :) ).	НО! 6. Если бизнесмен делает шаг развития, то… он видит и успешно решает следующее противоречие и следующую задачу: Чтобы диверсифицировать СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ различных компаний – системы управления должны быть одинаковыми, с одинаковыми стандартами управления (это с одной стороны) и… с другой стороны, каждая система управления отдельного направления должна соответствовать именно своей специфике. С решением этой задачи создается ХОЛДИНГ и его развивающиеся стандарты деятельности.
НО! 7. Как бы здорово не работали и не развивались предприятия холдинга, они попадают в ловушку… Неразвития и неразвитости стратегических партнеров. Например, у Вас есть развивающийся карьер добывающий щебень, а динамика развития дорог и строительства в регионе (ваши стратегические партнеры) стоит на месте. Перевозить щебень в другие регионы, уже по логистике не выгодно. Здесь цепочка создания ценности состоит не только из Вас и зависит не от ВАС. Ваше развитие остановилось из-за макро условий, из-за Ваших стратегических партнеров. НО! 8. Если бизнесмен делает шаг развития, то… 1. Он перестраивает макро-экономические цепочки создания ценности на отраслевых и межотраслевых уровнях (взаимодействие с надсистемой). 2. Он помогает своим стратегическим партнерам РАЗВИВАТЬСЯ. 3. Создает новых партнеров (смотри начало текста) и придумывает нечто еще :).

Краткое описание основных задач и приемов развития

Понимание драматургии развития бизнес-систем позволяет выделить ограниченное количество ключевых проблем (задач в языке развития) становления бизнеса, научившись решать которые бизнесмен начинает становиться бизнес-субъектом.

Поскольку эти проблемы типичны и уже существуют готовые решения, то основной задачей, проблемой бизнесмена становиться способность личностно дорасти до возможности реализовывать эти решения.

1. Прямое управление Основная задача: получить экономическую свободу и свободу распоряжаться своим временем. Основная проблема связана с раздергиванием времени работ и управляющих действий. Потеря времени жизни (зависание ситуаций) от 1 года. Принципиальное решение: Создать и разделить потоки затрат (времени и действий). Примечание. «Принципиальное решение», в зависимости от желания бизнесмена, обеспечивает либо стабилизацию бизнеса на своем уровне либо, становится основой для следующего шага развития. Стабилизация это как пенсия, можно расслабиться, попутешествовать… ну и так далее. Каждый выбирает свое. Но! Не следует забывать, что граница между стабилизацией и «застоем-старением-умиранием» весьма расплывчата.

2. Структурное управление Основная задача: работать должен не бизнесмен, а его структура. Основная проблема связана с неотемлемыми свойствами дивезионной или, что тоже самое пирамидальной, иерархической структурой управления. Она… НЕ способна к качественной перестройке (развитию), консервирует уже сложившуюся ситуацию. Ее можно наращивать только колличественно за счет потери качества управления. «генералы всегда готовятся к прошедьшей войне» (тенденция к локализации элементов системы в ущерб системным результатам). У аппарата управления и его элементов возникают собственные субъектные цели. Потеря времени жизни (зависание ситуаций) от 10 лет. Принципиальное решение: применение принципа «действия системы и управления - как непрерывный поток».

3. Системное управление Основная адача: обеспечить «неистребимость» и независимость бизнеса за счет его неотемлемого присутствия в отраслевых, межотраслевых, межгосударственных цепочках создания ценности. Основная проблема и конкурентный проигрыш связаны с НЕ использованием системного эффекта цепочек создания ценности (Друккер) и потоков создания ценности. Отсутствие взаимодействия потоков создания ценности. Потеря времени жизни (зависание ситуаций) от 25 лет. Принципиальное решение: взаимодействие как поток. См. вертикальная и горизонтальная интеграция-диверсификация. Создание новых ценностей.

Далее идет мой текст (А. Мирошниченко)

Апшифтинг - ПРЕДИСЛОВИЕ к тому, что вы прочитали

Слово дауншифтинг часто используется для обозначения ситуации, когда бизнесмен оставляет свой бизнес и начинает заниматься своими человеческими делами – рисует картины, выращивает капусту, курит траву на Бали и т.п.

Основой дауншифтинга является отказ от чужих целей.

Апшифтинг – это противоположность дауншифтинга – это стремление к достижению своих целей через цели других – в том числе и цели социального окружения.

С точки зрения мира бизнеса, ситуация когда бизнесмен перестает быть бизнесменом (дауншифтинг) равносильна его смерти. Апшифтинг – это преодоление бизнесмена, его преобразование из функции в активного субъекта.

С точки зрения концепции ресурсосоздающего управления® дауншифтинг – это отказ от контроля цепочки создания ценности, апшифтинг же – это переход к контролю и развитию надсистемной цепочки создания ценности.

Главный конфликт между стратегией апшифтинга и дауншифтинга проходит по экзистенциальным основаниям жизни бизнесмена. Либо он не справляется с развитием своей бизнес-роли, либо он личностно-психологически превосходит играемую им бизнес-роль и оказывается в состоянии создавать и преобразовывать сами бизнес-системы, порождающие роли и функции в бизнесе. Тем самым он становиться бизнес-субъектом.

Особенность жизни субъекта состоит в том, что его личное развитие и становление неотделимо от его бизнеса, бизнес оказывается «телом» бизнесмена.

Существует множество моделей жизненного цикла организаций и почти нет концепций жизненного цикла бизнесмена. Нет именно потому, что в соответствии с существующими схемами путь его очень краток: предприниматель – бизнесмен – акционер – инвестор, например. Путь состоит в переходе от активности В бизнесе к активности С бизнесом.

Вместе с тем современными авторами не замечаются примеры перехода бизнеса в надсистему. Нет именно потому, что у этих авторов нет инструментов описания «надсистемности» и драматургии развития бизнесов (см. прикладную теорию драматургии).

Использование этого инструментария системного анализа дает нам полноценную картину траектории развития бизнес-субъектов.

Давайте рассмотрим эти траектории. Дальше идет текст П.Фадеева (см. начало текста).

ПОСЛЕСЛОВИЕ: роль бизнес-консультанта в процессе становления бизнеса

В процессе становления бизнеса, если рассматривать этот процесс потоково, у бизнесмена возникают 2 типа проблем:

• Проблемы технического характера – как внедрить ту или иную бизнес-технологию, как ставить и решать те или иные бизнес-задачи, как преодолевать сопротивление изменениям и т.п. 
• Проблемы личностного характера – как мотивировать людей, как не потерять мотивацию самому, как самому развиваться быстрее бизнеса и т.п. 

Бизнес-консультант в этом случае становится специалистом, который поддерживает процесс становления бизнеса и бизнесмена (поскольку их невозможно отделить друг от друга). Делает это консультант за счет:

• Знания и понимания драматургии развития бизнес-систем и бизнесмена; 
• Знаний о типичных задачах развития бизнеса и существующих решениях; 
• Опыта выявления и снятия противоречий, возникающих в процессе становления бизнеса и бизнесмена; 
• Умения ставить и решать бизнес-задачи в многоконтекстных ситуациях. 

Консультант по становлению бизнеса сам выступает методологической основой становления, а потому должен быть включен в надсистему бизнеса.


Бизнесмен как функция становится бизнесменом субъектом, то есть,

 живым созидающим человеком.