Этапы развития бизнеса

Развитие бизнеса

Взаимосвязанная система целей, задач и приемов

управления развивающимся бизнесом

В развитии систем управления бизнесом можно выделить последовательные фазы развития:

• Фазу прямого управления
• Фазу структурного управления
• Фазу системного управления

На каждой из этих фаз существуют свои типовые точки роста и решения:

Фаза прямого управления	Фаза структурного управления	Фаза системного управления
Первая большая S-кривая	Вторая большая S-кривая	Третья большая S-кривая и переход к следующим
Принципиальная проблема прямого управления бизнесом и решение этой проблемы. Чаще всего, человек создает свой бизнес, чтобы вырваться из нищеты, чтобы не зависить от состояния желудка и настроения своего начальника, чтобы… Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия собственной жизни. НО! 1. Самостоятельно регулируя развитие бизнеса человек опять попадает в ловушку рабства. Если ты продолжаешь развитие бизнеса, то сам бизнес начинает тобой управлять. В отличии от наемного работника ты далеко не всегда можешь позволить себе поболеть, провести выходные с семьей. Уже не твои потребности, а потребности бизнеса диктуют тебе необходимось «бежать быстрее собственного визга». С другой стороны, если остановить развитие дела и начать получать от жизни заслуженные удовольствия, то… срабатывает «эффект среднего состояния» которого нет. Есть только развитие или деградация – среднее состояние это скрытая форма деградации. Начинают накапливаться сбои в работе, рост рисков, падает дисциплина и… ты вынужден опять, как ломовая лошадь лично включаться в бизнес процессы. НО! 2. Если бизнесмен делает шаг развития, то… он передает полномочия грамотным специалистам и начинает формировать систему регулярного менеджмента,то есть, формирует структурное управление. (Смотри продолжение выше – второй столбик «Структурное управление», ниже пока не смотри J ).	Принципиальная проблема структурного управления бизнесом и решение этой проблемы. Чаще всего, человек создает структуру, аппарат управления своим бизнесом чтобы снять с себя нагрузку и обеспечить развитие дела. Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия развития бизнеса и собственной жизни. НО! 3. Во-первых, передача полномочий специалистам, аппарату управления бизнесом, еще совершенно не означает, что вы передадите Вашу РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ! Просто передача полномиочий приводит к еще большему увеличению Вашей нагрузки – приходится «пасти» не только результативность бизнеса, но и управленческий аппарат. Но! Кстати. Это еще не самое страшное. Куда хуже, если Вы добились, что Ваши управленцы СТАЛИ действительно результативны и… ПЕРЕСТАЛИ ОТ ВАС ЗАВИСЕТЬ.Часто происходит уход таких ключевых фигур и создание ими конкурентного бизнеса; ключевые компетенции у ключевых фигур,становятся настолько значимы, что непонятно кто реально контролирует и от кого реально зависит Ваш бизнес («восстание ангелов»). НО! 4. Если бизнесмен делает шаг развития, то… он переходит к системам управления основанным на (извините за тавтологию) системном эффекте, когда отдельное предприятие может быть и убыточным, а группа, система предприятий прибыльна и исключительно защищена. (Смотри продолжение выше – третий столбик «Системное управление», ниже пока не смотри J ).	Принципиальная проблема системного управления бизнесом и решение этой проблемы. Система бизнесов чаще всего создается, чтобы с одной стороны диверсифицировать деятельность, а с другой, чтобы профессионализировать и специализировать (для поднятия общей эффективности) свои сумарные цепочки создания ценности. НО! 5. У каждой компании в группе есть свой результативный руководитель (и его зам), которые… и без Вас прекрасно могут обойтись! История повторяется, но уже на более высоком ценностном уровне (угроза восстания «толстых» ангелов). Компенсировать центробежные тенденции отдельных направлений в группе компаний приходится центром «безопасности и персонала». Теперь Ваша «работа» «следить и шпионить» , ставить родственников и друзей детства на ключевые места в независимости от их компетентности – главное здесь лояльность центру… Развитие группы компаний «зависает». Чаще всего, по этим причинам, группы компаний не могут вести более пяти – восьми направлений деятельности. НО! 6. Если бизнесмен делает шаг развития, то… он видит и успешно решает следующее противоречие и следующую задачу: Чтобы диверсифицировать СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ различных компаний – системы управления должны быть одинаковыми, с одинаковыми стандартами управления (это с одной стороны) и… с другой стороны, каждая система управления отдельного направления должна соответствовать именно своей специфике. С решением этой задачи создается ХОЛДИНГ и его развивающиеся стандарты деятельности.
НО! 7. Как бы здорово не работали и не развивались предприятия холдинга, они попадают в ловушку… Неразвития и неразвитости стратегических партнеров. Например, у Вас есть развивающийся карьер добывающий щебень, а динамика развития дорог и строительства в регионе (ваши стратегические партнеры) стоит на месте. Перевозить щебень в другие регионы, уже по логистике не выгодно. Здесь цепочка создания ценности состоит не только из Вас и зависит не от ВАС. Ваше развитие остановилось из-за макро условий, из-за Ваших стратегических партнеров. НО! 8. Если бизнесмен делает шаг развития, то… 1. Он перестраивает макро-экономические цепочки создания ценности на отраслевых и межотраслевых уровнях (взаимодействие с надсистемой). 2. Он помогает своим стратегическим партнерам РАЗВИВАТЬСЯ. 3. Создает новых партнеров (смотри начало текста) и придумывает нечто еще J.