Работал я как-то с одной очень продвинутой в плане менеджмента фирме. Заказ мне состоял в том, чтобы автоматизировать большинство процессов обучения, поскольку в фирме была высокая текучесть персонала (75 % в год) и требовалось сократить затраты на обучение. Мы сделали все из запланированного: описали профессиональные компетенции, разработали электронные курсы по всем компетенциями, создали систему тестирования профессиональных знаний, присвоения квалификации и т.п.
Текучесть была обусловлена как самой бизнес-моделью организации - быстро обучать молодых сотрудников и выводить их на точку безубыточности, давать возможность зарабатывать на текущей работе, а в случае падения результативности - увольнение.
На этой фирме было не принято держаться за персонал. И часто расставание с сотрудниками по разным причинам было неприятным (мягко говоря) для них. Как итог, по моим подсчетам бывшие сотрудники этой компании создали 7 относительно крупных самостоятельных фирм и множество мелких, почти все бизнес-процессы на которых были слизаны (а в некоторых случаях просто украдены вместе с регламентами) с той самой компании. Надо ли говорить, что эти фирмы конкурировали на одном поле. Многие сотрудники из производственных отделов уходя, уводили свою клиентскую базу. Таким образом некорректное сохранение интеллектуального капитала, фактический разрыв отношений с уходящими сотрудниками привела к истощению ресурсов компании - конкуренция увеличивалась, ноу хау растаскивались, клиентские базы уводились. Можно только представить упущенные выгоды или причиненный ущерб от таких действий, выраженный в цифрах.
Это ресурсоистощающее управление персоналом. Компания за счет своих действий снижала ценность бывшего сотрудника для себя. Более того, во многих случаях эта ценность уходила в минус, т.е. возникал прямой ущерб, вред от бывшего сотрудника для компании.
Приведем пример ресурсосоздающего управления персоналом из книги Дэвида Майстера "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги":
"Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или
несколько фирм, в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести
кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать добавочную стоимость
от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по
карьерной лестнице. Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева,
чтобы только «лучшие» оставались в фирме. Не удивительно, что фирмы, следующие
этой стратегии, как правило являются наиболее престижными в своих отраслях.
Последнее замечание дает нам ключ к пониманию того, как
такие фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного
времени. Люди продолжают стремиться в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на
продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение, и строка в
резюме превышают небольшие шансы на продвижение.
Молодые профессионалы рассматривают небольшой период работы
в таких фирмах как «последипломную практику», и часто уходят из этих фирм на
такие высокие позиции, которых они не смогли бы достичь так же быстро, но
другим путем. На самом деле, большинство престижных фирм, следующих такой
стратегии, не только поощряют увольнение, но и активно помогают устраиваться
своим сотрудникам на новом месте. Кроме того, что это открывает новые
возможности для найма следующих поколений младшего персонала, такие
«выпускники» часто становятся источником заказов в будущем, рекомендуя свою
старую фирму (которую они хорошо знают и понимают), новым работодателям.
Умение «проталкивать» свой бывший персонал на престижные
позиции является предпосылкой для успешной стратегии «взбалтывания».
(Исключение могут составлять те профессии, в которых требования закона, такие
как профессиональная сертификация, обуславливают обязательное присутствие
младшего персонала в фирме. Однако, даже здесь престижные фирмы активно
помогают своим выпускникам)."
В этом примере компании, построили систему управления персоналом так, что бывшие сотрудники только увеличивали свою ценность для компании.
Что надо сделать, чтобы ваше управление персоналом было ресурсосоздающим?
1. Определить цепочку создания ценности людей, которые разным образом попадают в орбиту деятельности компании.
На картинке ниже показана такая цепочка. В ней указываются роли человека, обладающие определенной ценностью для компании. На разных этапах этой цепочки компания может управлять процессом увеличения ценности человека для себя. В желтом прямоугольнике сосредоточены ценные роли послекарьерного этапа жизни человека, в розовом роли с отрицательной ценностью. Задача ресурсосоздающего управления на этом этапе сделать так, чтобы как можно меньше ценных для компании людей, оказывалось в розовом квадрате. Что должна делать компания на каждом из этапов?
- На докарьерном этапе, работать со школьниками и студентами, обучать их по своим программам и готовить к карьерному этапу.
- На карьерном этапе обучать, способствовать росту амбиций и профессионализму.
- На посткарьерном этапе способствовать сотрудничеству бывшего сотрудника с компанией, в разных ролях: сотрудника, руководителя или собственника компании клиента или подрядчика.
2. Определить наиболее ценные роли, который может играть сотрудник во вне компании.
3. Создать инструменты встраивания своих бывших сотрудников в ценную для компании деятельность: установление доверительных отношений с ВУЗами компаниями клиентами, подрядчиками, партнерами, стартапами бывших сотрудников и т.п.; создание системы рекомендаций и т.д.
4. Разработать уникальное ценностное предложение для наиболее ценных с точки зрения посткарьерного этапа сотрудников.
5. Создать систему управления отношениями с наиболее ценными для компании человеческими ресурсами наподобие CRM-системы.
Можно и не создавать полномасштабной системы взаимоотношений с потенциальным или бывшим персоналом, а сосредоточиться только на тех категориях сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу / вред. В любом случае во времена как количественного, так и качественного истощения человеческих ресурсов на рынке труда, компания будет обогащать его, один только вопрос: для себя или для кого-то.
