Идеальная система - это система которой нет,
а функции ее выполняются.
Из ТРИЗ.
Эти мысли возникли у меня в связи с переходом к автоматизации системы управления компетенциями, которую мы делаем с одним некоммерческим банком. Как обычно, управление компетенциями мы реализуем на корпоративном портале развития и оценки. При этом я заметил удивительную особенность. Большинство существующих сегодня решений позволяют оценивать общие компетенции, профессиональные знания, KPI и т.д. и при этом все эти самостоятельные решения не связываются непосредственно с процессом постановки и решения профессиональных задач.
В банке, о котором я говорю создание системы предполагает решение следующих проблем:
- Существует высокий уровень текучести среди линейных руководителей. Должны существовать механизмы воспроизводства их деятельности за короткий срок;
- Качество принимаемых банком решений на всех уровнях снижается как по причине уходя ключевых специалистов, так и из-за ускоряющихся внешних условий функционирования банк. У сотрудников появляется все больше нестандартных задач. Должен быть организован процесс понятной и прозрачной постановки и решения нестандартных задач;
- Из-за ускоряющихся процессов трансформации содержания работы банка множество мероприятий по управлению персонала не успевают за изменениями и кажутся излишними для высшего руководства. Необходимо связать все многообразие мероприятий по управлению персоналом с конкретными профессиональными задачами банка.
Вообще, в традиционном подходе к управлению компетенциями, предполагается, что сотрудники решают какие-то стационарные классы задач, для которых нужны стационарные компетенции. Именно поэтому предполагается что развитие компетенций каким-то образом привет к способности решать стандартные задачи. В существующих сегодня решениях увы не учитывается, что как содержание работы, так и требуемые для этого компетенции являются системами динамичными. В упоминаемом вначале банке мы эту проблему предполагаем решать так (в соответствии с этой методикой):
- Связываем систему управления компетенциями с процессом постановки и решения профессиональных задач.
- Назначаем линейного руководителя владельцем этих процессов. Компетенции рассматриваем как факторы, влияющие на результат, но ответственными за их адекватность становятся сами исполнители, которых поддерживают персональщики.
- Регламентируем процесс актуализации задач и компетенций.
Но вообще такой подход показывает, что множество и несвязанность между собой различных ИТ-решений, поддерживающих автоматизацию различных процессов в компании приводит к расщепленке в ней со всеми вытекающими отсюда последствиями.
А как бы выглядела идеальная система?
Я вообразил следующее. Идеальная система управления знаниями и компетенциями нужна для управления факторами, которые влияют на результат с целью получения этого результата (управление компетенциями) и поиск решений в ситуации нестандартных задач (управление знаниями).
Т.е. процесс выглядел бы так:
- Руководитель ставит задачу сотруднику (выбирает из справочника задач).
- Задача из справочника сразу показывает, какие внешние и внутренние факторы могут повлиять на успех (соответственно, все эти факторы количественно параметризируются и по ним ведется учет).
- Если задача стандартная, то справочник показывает какие существуют готовые решения относительно факторов (профессиональные знания) и какие деловые качества нужны для воплощения их в реальность (общие компетенции). Исполнитель может оценить свой уровень этих знаний и компетенций и в случае необходимости прокачать их.
- Если задачи в справочнике нет, то исполнитель обращается в систему управления знаниями (персональную, типа рейтинг-анализа или коллективную, если задача касается многих людей).
- После решения нестандартной задачи, это решение помещается в справочник задач (теперь это уже база знаний).
Заметьте, что в пределе наша система управления задачами оказывается детерминистической системой, т.е. для анализа ситуации требуется по возможности учет абсолютно всех факторов (вообразите себе график, на котором отражаются кривые по всем факторам с весом влияния каждого фактора на результат). Причем и само возможное решение предлагается с учетом различных индивидуальных особенностей исполнителя.
Что же касается постановки задач, то их иерархия задается управленческим циклом и процессом выявления и снятия узких мест в компании.
Что отличает такую постановку вопроса от традиционной? Да именно то, что так - привязывая компетенции и генерирование идей по решению нестандартных задач к конкретным плановым задачам компании / подразделения - вы в самом деле управляете персоналом, а не отдельными элементами его деятельности.