Непрерывное развитие системы управления

В современном менеджменте широко известны различные концепции непрерывного совершенствования деятельности предприятий (см. 3, 10, 11, 12, 16).

Основной мотив применения этих концепций состоит в том, чтобы создать систему развития организации, опережающую скорость изменений в среде, которая в последние 20 лет изменяется все быстрее.

Как правило, концепции непрерывного совершенствования деятельности предприятий предполагают тотальный характер, т.е. ориентируются на участие всех сотрудников предприятия и совершенствование всех процессов.
Однако, в реальном применении систем непрерывного совершенствования есть свои ограничения. Перечислим наиболее существенные из них:

• Исключительную роль в них играет высокий уровень ответственности и лояльности персонала, чего невозможно добиться на предприятиях, в которых отсутствует пожизненный найм и культура постоянного самосовершенствования человека, подкрепленная религиозной традицией как в Японии;
• Успех большинства современных предприятий очень часто зависит от рыночной конъюнктуры и способности быстро создавать бизнес-модели, наиболее эффективно вписывающиеся в эту конъюнктуру. В таком случае на выживание и развитие предприятий скорее влияют предпринимательские качества, а инновационная активность, направленная на совершенствование бизнес-процессов, оказывается процессом вторичным.
• Глобализация, ускорение условий функционирования организаций, резко увеличивает риски от принятия неправильных управленческих решений, ошибки в которых могут привести к потерям, которые перевесят достижения любых тотальных систем непрерывного развития, все это повышает ценность / рискованность собственно самих процессов управления, управленческих решений. Поэтому лучше потратить ресурсы на развитие системы управления, чем на создание такой системы производства, которая может устареть к моменту завершения своего создания.

Все это в конечном итоге приводит к тому, что сам процесс управления должен стать предметом отдельных и регулярных действий по совершенствованию. В конечном итоге объекты управления (ресурсы) могут меняться, а эффект от управления этими ресурсами должен проявляться с большей скоростью.

Возникает вопрос: каково содержание и форма процесса непрерывного развития системы управления? В этой статье мы рассмотрим различные прототипы и подходы к построению такого процесса, а также продемонстрируем свои наработки, которые активно используем в различных проектах по совершенствованию систем управления в различных организациях.



1. Концепция непрерывного совершенствования деятельности предприятий

Концепция непрерывного совершенствования изначально была сформулирована в Кайдзен – японской производственной философии, в основу которой положены традиционные для Востока идеи самосовершенствования (см. 12). Именно из японской системы непрерывного совершенствования родились все основные западные подходы к непрерывному совершенствованию: система тотального менеджмента качества, бережливого производства, 6 сигм и т.п.
Идеи непрерывного развития стали популярны потому, что в условиях глобальной конкуренции компаниям нужны не отдельные разовые изменения, как ответ на изменения внутри или во вне компании, а система непрерывных улучшений, которая позволит видеть систему предприятия в целом и осуществлять минимально затратные, но эффективные, изменения в ключевых точках организации. При этом идеалом для описания специфики поведения организации в новых условиях становится понятие проактивного поведения, как такого поведения организации, которое позволяет сделать организацию инициатором изменений на рынке.

Концепция непрерывного совершенствования деятельности касалась всей организации в целом и предполагала, что в совершенствовании будут участвовать все подразделения организации в целом. Такая система могла успешно функционировать и развиваться только при условии наличия в организации поддерживающей культуры, которая характерна в основном для Японии. Поскольку редукция японской производственной философии Кайдзен до набора инструментов бережливого производства исключал основную возможность развития – смену набора инструментов в целях развития, то многие специалисты по менеджменту начали поиск инструментов совершенствования деятельности предприятий с меньшими затратами. И в качестве такого инструмента стала использоваться теория ограничения систем Эльяху Голдратта.

Э.Голдратт рассматривал организацию как систему, у которой существует ключевое ограничение (см. 5, 8). При этом вся система организации рассматривалась им как цепочка создания ценности. Например, в качестве цепочки может рассматриваться следующая последовательность элементов:

• спрос на рынке на определенное количество продукции – 
• способность системы сбыта предприятия обнаружить клиентов, со спросом на продукцию предприятия – 
• производство продукции – 
• снабжение производства необходимыми ресурсами – 
• производство ресурсов внешними поставщиками. 

То место в цепочке, которое работает недостаточно эффективно, ограничивает эффективность всей цепочки создания ценности в целом. Снятие этого системного ограничения многократно повышает эффективность всей системы.

Снятие одного системного ограничения приводит к появлению нового. Например, снятие ограничения в сбыте (увеличение продаж) может привести к появлению ограничения в производстве (недостаточный выпуск продукции) и т.д. Непрерывное совершенствование деятельности предприятия и состоит в постоянном обнаружении и снятии системных ограничений организации.

Большую популярность разработки Э.Годратта получили именно потому, что обнаружение и снятие системных ограничений предполагает расходование очень ограниченного количества ресурсов при масштабных позитивных эффектах.

Теория ограничений имеет множество поклонников на постсоветском пространстве и часто используется вместе с методиками ТРИЗ-ФСА и СМД-методологии. Существует также большое количество примеров применения этой теории на отечественных предприятиях. Поскольку изначально Э.Голдратт использовал свой подход при работе со сталелитейными предприятиями, то и наибольшую популярность его методология имеет в производственной отрасли. Хотя уже существуют примеры применения ТОС и в других отраслях.

Мы рассмотрели ТОС потому, что она дает основную ориентацию на построение наименее затратной системы непрерывного совершенствования – сосредоточения на ключевых точках управлении, ограничений систем.

ТОС дает нам как набор инструментов по поиску, обнаружению и снятию системных ограничений организации, так и представление о содержании процесса управления организации.

Рассмотрим, в какую организационную форму должно быть заключено это содержание.


2. Управленческий цикл как объект непрерывного совершенствования

При поиске ответа на вопрос: что представляет собой непрерывное совершенствование системы управления, сразу встает вопрос, что такое система управления, из чего она состоит и каким образом можно влиять на его совершенствование?

Мы не будем оригинальны и в качестве процесса управления возьмем цикл Деминга: планирование – действие – проверка – коррекция.

Функционирует управленческий цикл следующим образом:

Руководитель ставит планы. Правильно будет, если планы всегда буду учитывать динамику роста рынка компании и опережать ее. Планы привязываются к стратегии, но как минимум они должны быть на год, месяц и неделю.

2.1. Планирование. При планировании следует указать, по каким параметрам будет происходить оценка действия, приводящего к получению конечного результата (как пример - воронка продаж). Затем следует вместе с исполнителями распланировать их действия, направленные на выполнение всех составных действий (которые также количественно параметризируются). Следует учесть все возможные внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на результат и соответственно меры по усилению / ослаблению негативных / позитивных факторов. Кроме этого исполнителей следует обеспечить всеми необходимыми ресурсами.

2.2. Действие. Потом исполнители действуют.

2.3. Проверка. На этом этапе подводятся итоги. Здесь важно иметь все данные по всем параметрам, которые влияют на результат и понимать главное – выполнили ли задачу исполнители или нет. Выполнили на 100 % или нет.

2.4. Коррекция. Задача руководителя – выявить все факторы, которые повлияли на результат, определить способы воздействия на них. И скорректировать свои действия с учетом этих факторов на следующий период.

С ростом компании будут усложняться и элементы управления. Планирование начнет включать в себя сценарное планирование, маркетинговые исследования и т.п. Исполнение (действие) обрастет регламентами и стандартами, предписывающими наиболее эффективные способы выполнения работы, проверка будет опираться на структурированную систему ключевых показателей, а коррекция на масштабные системы управления знаниями и инновациями.

Но даже с учетом такого подхода у компаний случаются проблемы. По отчетам вроде все выходит нормально, все параметры выполняются, а конечный результат все ухудшается. Сотрудники все списывают на внешние факторы, которые они не в состоянии контролировать, а у руководителя нет никакой возможности проверить реальность их высказываний. Здесь-то и начинается либо переход к силовому директивному управлению с неизбежным увеличением рисков, либо к научающему управлению.



3. Управленческий цикл как процесс научения

На риски от директивного управления обратил внимание американский организационный психолог Крис Арджирис (см. 2). У него есть множество примеров краха компаний из-за проблем с коммуникацией между исполнителями и руководителями. Он пытался понять, почему исполнители лгут? Он считал, что создав систему контроля лжи сотрудников, руководитель проблему не решит, поскольку сотрудники будут совершенствовать искусство лжи. Поэтому единственный выход по Арджирису – совершенствовать контактные функции между исполнителями и руководителями. Для этого он проводил свои легендарные тренинги, когда исполнители и руководители выявляли все свои подразумеваемые гипотезы относительно друг друга, чтобы наладить контакт через трансформацию собственного поведения. В итоге он сформулировал единицу процесса управления как научения:

К циклу управления он добавил петлю с рефлексивной трансформацией собственных взглядов и гипотез, без управления которыми руководитель вряд ли будет обучаться, а его организация оценивать свое реальное положение на рынке.

В своей практической работе по постановке управленческого цикла в качестве цикла научения автор статьи пришел к выводу о том, что весь секрет успеха исполнения должен быть заключен в том, чтобы передавать контроль процесса исполнения (а не результата) самим исполнителям, а само исполнение превращать в процесс познания. Исполнитель не просто планирует собственные действия, он должен сам ставить гипотезы относительно способов достижения результатов и проверять их собственной работой. Результаты своих проверок ему, конечно следует формализовывать, составлять справочники успешных действий, формировать стандарты получения результатов. Руководитель при этом должен восприниматься исполнителем не только как источник необходимых для результата ресурсов, но в первую очередь как тот, кто обеспечивает исполнителя целями.

Создав систему генерирования и проверки гипотез можно значительно уменьшить степень неопределенности в вашей работе. При этом гипотезы сами по себе сильно отличают процесс управления развитием от процесса организационного научения. Организационное научение предполагает создание среды, которая будет способствовать успеху (при этом непонятно как напрямую влияет среда на результат), а управление развитием выявление и воздействие на ключевые факторы успеха (если вы правильно выявили эти факторы, то получите запланированный результат, критерий правильности гипотезы – степень отклонения от планов).



4. Процесс организационного научения

После ряда экспериментов с постановкой управленческого цикла в качестве цикла научения, автор пришел к следующим двум схемам организации этого процесса:

1. Проведение регулярных (ежегодные, ежемесячные и еженедельные) планово-отчетные совещаний по технологии научения. Т.е. определения факторов, влияющих на отклонения фактических результатов от запланированных и поиск способов контроля этих факторов. В случае необходимости проведение мероприятий, повышающих эффективность функций управления (планирования, исполнения, контроля, коррекции). При этом ключевым фактором успеха оказывается создание справочника факторов влияющих на успех и действий, воздействующих на эти факторы. В дальнейшем эти справочники позволяют сэкономить много времени на решение стандартных управленческих задач.
2. Второй вариант предполагает создание дополнительного цикла, в ходе которого происходит рефлексия первого цикла – определения интеллектуальных моделей, влияющих на поиск оптимальных решений, собственных предубеждений и т.д. Происходит это под управлением опытного фасилитатора или модератора и основная задача состоит в осознании интеллектуальных моделей, лежащих в основании принятия решения и коррекция этих моделей. Этот вариант обычно эффективен в моменты преобразований системы управления и, как правило, происходит в ситуациях, связанных с необходимостью поиска выхода из неразрешимой управленческой ситуации.

5. Дисциплины непрерывного совершенствования управленческой деятельности (организационного научения)

Существенным ресурсом в эффективном процессе организационного научения должны быть определенные компетенции менеджеров. В качестве прототипа таких компетенций можно рассмотреть 5 дисциплин организационного научения, которую выделил Питер Сенге (см. 14).

Сенге выделяет 5 дисциплин, использование, которых по его мнению, сформирует практику самообучения в организации.

Этими дисциплинами являются:


Дисциплина 1. Мастерство в личном совершенствовании

Любой менеджер самообучающейся организации в первую очередь должен уделять особое внимание личному совершенствованию.

Этому может способствовать осознанное посторенние цикла индивидуального обучения, который состоит из:

1. Обретения на рабочем месте конкретного опыта;
2. Размышлений об опыте, понимания, что произошло и почему;
3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;
4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;
5. Повторения и закрепления цикла.

Дисциплина 2. Создание общего видения

Любой руководитель должен уметь формировать общее видение. По мнению П.Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Создание общей картины – процесс формирования организационной цели, которая вдохновляет и мотивирует всех членов организации.

Одним из самых важных особенностей общего видения является наличие в компании общей мечты. Как правило, общая мечта конкретизируется в единой цели коллектива.


Дисциплина 3. Командное обучение

Групповое обучение формируется через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как синтез всех точек зрения. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации. В этом процессе важно, как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.

Дисциплина организации диалогов предполагает умение опознавать те особенности общения в группе, которые могут подорвать способность учиться. В групповых действиях часто присутствует тяготение к оборонительным позициям.

Если это инстинктивное стремление не устранить, оно резко снизит способность учиться. Но если его удается творчески преодолеть, эта способность резко возрастает.

Групповое обучение — это очень важное условие для создания обучающейся организации, потому что в современной организации единицей, которая действует и учится, является не отдельный человек, а группа. Если группы не способны учиться, этого не сможет сделать и организация в целом.


Дисциплина 4. Выявление и трансформация интеллектуальных моделей

Интеллектуальные модели – это глубинные убеждения, которые предопределяют принимаемые решения и зачастую ограничивают результативность деятельности. Интеллектуальные модели действенны — они формируют наши действия.

Что касается самих умений, которые позволяют выявлять интеллектуальные модели, то можно выделить следующие приемы:

• распознавать «скатывание в абстракцию» (умение заметить переход от наблюдения к обобщениям);
• проговаривать то, о чем мы обычно не говорим;
• сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования);
• различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).

Для реализации на своем предприятии процессов выявления и осмысления интеллектуальных моделей нужны механизмы, которые сделают такую практику неизбежной. На сегодня известны два подхода:

• Планирование как обучение и 
• Внутренние советы директоров

чтобы обеспечить регулярное общение старших менеджеров компании и руководителей отделений, ведущее к более глубокому и широкому пониманию местных проблем управления.



Дисциплина 5. Системное мышление

Без системного мышления все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Что значит мыслить об организации системно? Необходимо рассматривать части организации не только в их соединении между собой, но и то, как работа организации в целом согласуется с общей системой, частью которой она является. Системное мышление позволяет понять тот факт, что зачастую важные последствия решений часто не связаны с изначальной причиной, т.к. причины и следствия могут быть разделены временем и местом, что подтверждается в фирмах так же, как и в диагностике. Обучение системному мышлению должно стать очень важным умением руководства, если фирмы хотят совершенствоваться на организационном уровне.



Книга Питера Сенге изобилует успешными примерами использование каждой дисциплины. Вместе с тем, примеров применения всех этих дисциплин одновременно в одной компании почти нет. По нашему мнению это свидетельствует об отсутствии строго методологического основания – самой модели управления, которая бы предполагала ассимиляцию всех этих дисциплин.

По нашему мнению для постсоветских стран актуальны более мощные методы развития компетенций руководителей. О них и пойдет речь далее.



6. Новая версия дисциплин непрерывного совершенствования управленцев

По мнению автора, такими дисциплинами на постсоветском пространстве могут стать следующие дисциплины:

1. Постановка и решение управленческих задач.
2. Технология управленческой борьбы.
3. Развитие эмоционального интеллекта.
4. Гибкий менеджмент – оппортунистический подход к управлению.

Их выбор обусловлен следующими обстоятельствами:

1. Наличие серьезной теоретической базы.
2. Большое количество практических примеров применения.
3. Технологичность, алгоритмичность дисциплин, возможность воспроизводства и культивирования своими силами.
4. Дефициентность культивируемых компетенций.
5. Адекватность постсоветской культуре.

Рассмотрим отличительные черты каждой из этих дисциплин:

6.1. Постановка и решение управленческих задач.

В основе практики решения управленческих задач лежит, во-первых, процесс постановки управленческой задачи – т.е. выявление противоречия, находящегося в управленческой системе. Изначально этот подход предполагал использование методов ТРИЗ в менеджменте, однако позже была создана методика, рассчитанная на решение именно управленческих задач, которая называется «Рейтинг-анализом» с определением ограниченного набора классов управленческих задачи и типовых решений (см. 1). Кроме этого, в рамках «Рейтинг-анализа» был предложен механизм решения принципиально новых, нестандартных управленческих задач. Сегодня методы ТРИЗ очень удачно дополняются методами постановки и решения управленческих задач, которые были предложены в ТОС Голдратта (см. 8), в логико-структурном подходе, системной динамике, методах построения деревьев решений, интеллектуальных карт и т.д.

Большую роль в решении управленческих задач является использование различных инструментов бизнес-моделирования, которые позволяют понять логическую схему функционирования предприятия. Методы постановки и решения управленческих задач значительно усиливает мышление управленцев, но кроме этого позволяют построить технологию генерирования и принятия оптимальных решений, привязанную к управленческому циклу.

Однако, как говорил Голдратт, идея еще не является решением, поэтому нужны и другие дисциплины.



6.2. Технология управленческой борьбы.

Технология управленческой борьбы была разработана лидером Таллинской школы менеджмента В.К.Тарасовым в ряду других методов развития управленческих компетенций (см. 15). Но именно технология управленческой борьбы быстро набрала популярность в постсоветских странах и стала рассматриваться в качестве одного из наиболее эффективных и автохтонных средств развития менеджмента.

Управленческие поединки представляют собой диалог двух игроков, в котором они должны показать свои управленческие преимущества над соперником. В качестве основы этого диалога выступает некий кейс, заранее описанная ситуация, в которой заложен конфликт между ролями, присутствующими в этой ситуации. Поединки состоят из 2-х раундов по 5 минут. В каждом раунде один из игроков выбирает роли для себя и своего оппонента. У каждого игрока есть секундант, который имеет право взять паузу, в случае если роли выбирал его подопечный, или же заявить протест в ситуации нарушения оппонентом правил игры. Сам поединок судят 9 судей, которые делятся на 3 группы: устраивающихся на работу, передающих в управление капитал и отправляющих на переговоры. Наконец Ведущий проводит весь поединок и комментирует как выступления игроков, так и судейство.

Эффективность управленческих поединков возникает главным образом благодаря

а) внешней рефлексии поведения участника, когда активность участника поведения оценивают 3 группы судей и ведущий, и

б) возможности попробовать разные методы, ходы, роли в сложной управленческой ситуации и перенести успешные шаблоны поведения в реальную жизнь.



6.3. Развитие эмоционального интеллекта.

Понятие эмоционального интеллекта – это единственный феномен из представленных нами, который не был изобретен на постсоветском пространстве. Его впервые ввели Питер Стайер и Джек Майер в 1990 году. Они обозначили эмоциональный интеллект как способность одновременно применять как эмоциональное восприятие, так и мышление. К эмоциональному интеллекту относятся такие его характеристика как эмпатия, интуиция, креативность, гибкость восприятия и реакций, жизнелюбие, стрессоустойчивость, лидерство, цельность, истинность и навыки межличностного и внутриличностного взаимодействия (см. 6, 7).

В широком смысле слова эмоциональный интеллект – это способность понимать себя и других. Высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет более эффективно справляться с высоким уровнем межличностного давления, который всегда возникает в управленческих процессах. Развитый эмоциональный интеллект высвобождает много энергии, которая обычно тратиться на конфликты, и делает общение более результативной и открытой к сотрудничеству.

Мы выбрали эту дисциплину, потому что именно эмоциональная сфера деятельности отечественных современных менеджеров оставляет желать лучшего. Отсюда и низкая лояльность руководителей к компаниям, диверсии, стрессы, выгорание и т.п.

Сейчас на рынке бизнес-образования существует множество предложений по развитию эмоционального интеллекта. Почти все они основаны на различных психологических методиках и фактически представляют собой сокращенные версии длительной психотерапии. При этом эмоциональная сфера требует постоянного внимания и разовым развитием навыков эмоционального интеллекта дело ограничиться не может. Поэтому оптимальным способом развития эмоционального интеллекта мы считаем психодинамический коучинг, который в той или иной форме уже существует в сфере менеджмента (см. 3).


6.4. Формирование гибкого менеджмента.

Под гибким менеджментом мы понимаем оппортунистический подход к управлению, в противоположность к стратегическому подходу, который был описан Марком Розиным в книге «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента» (см. 13). Под оппортунистическим подходом он имел в виду ориентацию на сиюминутную выгоду, использование внезапно появляющихся возможностей в противовес ориентации на реализацию долгосрочных стратегических целей и отказ от любых действий, не вписывающихся в стратегический план действий). Во многом позитивный аспект оппортунистического подхода заключается в первую очередь тем, что он ориентирован на рост прибыли, доходности компании, тогда как почти все инструменты стратегического менеджмента скорее ориентированы на разработку такой стратегии, под которую инвесторы будут выделять большие средства, а сама компания в конечном итоге увеличит свою стоимость на рынке акций. В условиях финансового кризиса шансов на выживание гораздо больше у компаний с оппортунистическим подходом, тем более, что это оказывается и гораздо более надежным и экологичным способом устойчивого развития компаний. На постсоветском пространстве, на котором нет традиций и культуры стратегического менеджмента, где становление системы управления предприятия происходит в постоянно меняющихся внешних условиях – все учащающихся кризисах, несформированной институциональной среды и т.д. оппортунистический подход доказал свою эффективность. Однако еще предстоит обнаружить те инструменты, которые позволят осуществлять тактическое управление наиболее эффективно. По нашему мнению одним из таких инструментов является управленческий цикл, описанный нами выше, который необходимо рассматривать как цикл научения.



7. Технология непрерывного развития системы управления.

Если говорить о дисциплинах как системном наборе инструментов, то можно говорить о следующей технологии непрерывного развития системы управления:

1. В рамках управленческого цикла руководители обнаруживают позитивные и негативные факторы, которые способствуют достижению целей предприятия и предоставляют принципиально новые возможности (гибкий менеджмент).
2. Затем происходит поиск способов воспользоваться новыми возможностями или снять системные ограничения при достижении целей предприятия (постановка и решение управленческих задач).
3. Найденные решения реализуются посредством вовлечения исполнителей в решения, согласования действий со всеми заинтересованными в результате лицами (управленческая борьба). 
4. Важнейший процесс при коррекции действий на следующем такте управленческого цикла состоит в актуализации контекста межличностного взаимодействия, снятия своих личных сопротивлений и сопротивления исполнителей новым способам деятельности, новым способам мышления и деятельности (развитие эмоционального интеллекта).

Заключение

Представленный взгляд на систему непрерывного развития управления, безусловно, является авторским. Основаниями к тому формату непрерывного развития управления, который был представлен в статье, являются:

1. Результаты научного-методологического поиска модели эффективного организационного научения.
2. Анализ множества процессов реального организационного научения в отечественных предприятиях, собственные эксперименты по постановке системы непрерывного развития систем управления, разработка или выделение наиболее оправдавшиеся методики.

Неспокойное время, в которое мы живем и работаем, не оставляет шансов ни одному предприятию оставаться в статичном состоянии и застыть в своем развитии. Поэтому сам процесс управления становится непрекращающимся процессом экспериментирования, исследования, проб и ошибок, который предполагает гораздо более внимательное и рефлексивное отношение к собственному управленческому опыту, чем мы могли себе это позволить еще 20 лет назад.

Если вы хотите ознакомиться с практическими методами непрерывного совершенствования системы управления, то можете заказать семинар.

Если вы хотите попробовать применить инструменты непрерывного совершенствования системы управления для решения текущих проблем своей организации, вы можете заказать соответствующую услугу.

Литература:

1. Александров С.Э., Фадеев П.Э. Рейтинг-анализ. Учебное пособие; Минск: Тэхналёгія, 1997.

2. Арджирис К. Организационное научение. М.: Инфра-М, 2004 г. – 563 с.

3. Врис де М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. М.: BestBusinessBooks, 2008. – 336 С.

4. Вумек Дж.П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М: Альпина Паблишер. – 472 стр.

5. Голдратт Э.М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – Минск: Попурри, 2009. – 496 с.

6. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — С. 560.

7. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — С. 512.

8. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: «Альпина Паблишер», 2010. – 448 с.

9. Злотин Б.Л., Зусман А.В. Решение исследовательских задач. – Кишинёв: МНТЦ «Прогресс»; «Картя Молодовеняскэ», 1991 г. – 204 с.

10. Каору, И. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988. – 215 с.

11. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения. Практикум для достижения организационного превосходства. – Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2004. – 122 с.

12. Масааки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – С. 280.

13. Розин М. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 336.

14. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп Пресс, 2003. – 408 с.

15. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2013 г. – 432 с.

16. Хэрри М., Шредер Р. 6 Sigma. Концепция идеального менеджмента. – М.: Эксмо. 2003 г. – 464 с.