Ценностное единство организации (интервью с С.Н.Капустиным). Часть 1

В рамках своих исследований по непрерывному совершенствованию систем управления, а также из-за большого интереса к опыту проведения управленческих поединков в качестве основы корпоративного обучения, которое вызвала моя статья, я взял интервью у Сергея Николаевича Капустина - основателя и директора по развитию компании СТА Логистик, инициатора внедрения технологии управленческих поединков в компании.


Интервью опубликовано в номере 12 от 2013 года журнала "Генеральный директор".

Самыми интересными, на мой взгляд, в интервью является мнения Сергея Николаевича о механизмах формирования опыта в управленческих поединках, о роли поединков в процессе развития персонала в компании СТА Логистик, а также о подходе к решению ключевых управленческих задачах компании. Впрочем, читайте и судите сами:



О ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЕДИНКОВ

Сергей Николаевич, расскажите, как вы познакомились с технологией управленческих поединков?

Сергей Гусаковский проводил у нас тренинг по продажам, в котором использовал элементы технологий Тарасова, и которые в свою очередь он сам увидел на его семинарах. Через несколько лет я решил сам съездить на семинар Тарасова, который проходил в Киеве. Это был 2007-й год. Там случилось личное знакомство и началось взаимодействие с Тарасовым как с учителем, у которого есть, что взять.



Почему вы выбрали именно технологию управленческих поединков для внутрикорпоративного обучения? Ведь управленческих поединков много в СТА Логистик, гораздо больше, наверное, чем в средней отечественной компании?

Сейчас уже меньше. Сейчас насыщенность тренингов и учебных программ уже большая, сейчас меньше стало.



Но, в любом случае, очевидно, что у вас есть личный интерес к самой этой технологии, что в ней такого есть?

Андрей, но ты же сам писал в своем очерке «Бойцовский клуб». Возможность использования судейства в компании дает сотрудникам обратную связь, установки о рамках дозволенного, акцептованного корпоративного поведения и открывает соответствующий прогноз на сценарий развития событий при тех или иных ситуациях. Управленческий поединок – это моделирование конфликтных ситуаций и выходов из них с последующими комментариями, которые существенно расширяют прогнозирование коллективом ситуации, если вдруг тот или иной сотрудник окажется в реальной подобной ситуации. И имитация таких тестов позволяет в реальной жизни достигать адекватного поведения вместо неадекватного.



Т.е. вы используете управленческие поединки для того, чтобы оценить человека или продемонстрировать ему стандарты поведения?

Тот, кто играет, – тот, естественно, себя проявляет. Те, кто наблюдают за поединком, смотрят на то, что из себя представляет игрок, как он себя ведет и как к этому относятся судьи. Поэтому отношение судей, которые представлены топ-менеджментом, компании, конечно, играет важную роль для формирования собственной позиции и собственного самоопределения, к какой категории относит себя человек – шутников, или людей серьезных, которые будут делать что-то серьезное.



Вопрос об организации поединков внутри компании. У меня складывается впечатление, что новички иногда с опасением относятся к участию в поединках. Сам был в этой шкуре и совершенно четко понимаю, почему. Вот стоит Сергей Николаевич, такой матерый управленец, и с одной стороны ему надо показаться хорошим работником, а с другой не ударить лицом в грязь, проявить свои бойцовские качества. Это вызывает некую настороженность, некоторое нежелание играть, страх определенный и так далее. А есть уже фанаты. В СТА Логистик есть уже сотрудники, которые с азартом играют и даже выходят на поединки без подготовки. Наверняка, когда поединки начинались в СТА Логистик, это вызывало какое-то отторжение. Как вы с этим справились? Для вас это вообще было проблемой или нет? И какая цель ставилась вами во время внедрения поединков в качестве корпоративного обучения?

Тут все было более естественно. Приехав с обучения, я как руководитель посчитал целесообразным познакомить остальных сотрудников с интересной технологией. У небольшой компании – на то время, в 2007-м году (нам было 4 года), мы были еще молодые – дистанция между топ-менеджментом и сотрудниками была гораздо меньше, чем сейчас, когда уровни управления уже выросли. Восприятие шефа, который свой и пригласил что-то такое попробовать, бело не как сейчас. Соответственно, тогда было проще знакомить с чем-то, потому что твой товарищ предлагал нечто, что ему понравилось, было больше доверия. Сейчас, когда непонятно, кто там босс, когда босса иногда видишь мельком, и познакомится с ним можно только на поединках, возникает установка, что это может быть рискованно.



Когда вы начали регулярно проводить управленческие поединки использовать как корпоративную технологию, эффекты от внедрения оправдались?

Да.



А что вы хотели получить в итоге?

Ценностное единство команды. Это самый главный эффект. Когда вырабатывается единая система координат для суждений о том, что происходит.



О МЕХАНИЗМЕ ОБУЧЕНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЕДИНКАХ

Сергей Николаевич, у вас вообще большой опыт участия в поединках?

Достаточно большой. Я продолжаю тренироваться, скоро опять поеду к Тарасову на его 3-х дневный тренинг, который будет в декабре, чтобы там поиграть, получить обратную связь.



В связи с этим вопрос. Широко распространено мнение, что вы человек очень талантливый и быстро обучаемый. Есть ли у вас некая внутренняя схема того, как вы получаете опыт во время поединков? Как вы шлифуете свое поведение, как осмысливаете события? Когда я участвовал в экспресс-поединках, то заметил, что одни участники, пробуют каждый раз вести себя по-разному, они рвутся в бой и часто проигрывают, другие долго обдумывают свое поведение и ситуацию, а потом выдают результат, третьи не обращают внимание на судей, считают, что у них своя точка зрения и т.д. А как у вас?

Есть категория людей, для которых отрыв от реальности что-то значит. Если они чувствуют, что их собственные оценки и оценки окружения отличаются, то это различие для них важно. Они пытаются понять, где они неадекватны, потому что, если есть разница суждений, значит где-то есть неадекватность – либо внешних оценок, либо самооценки. Есть категория людей, для которых это неважно, которые не способны к самообучению, которые не обращают внимание на разрыв точек зрения – собственной и окружающих, причем окружение может выступать в разных ипостасях. Учится тот, для кого ценностью является быть адекватным. Если человек чувствует, что без адекватной оценки, без адекватной позиции в этом обществе вряд ли он сможет найти успешные ходы и реализовать их, то он будет работать со своей адекватностью.



Правильно ли я понимаю, что механизм вашего обучения такой: вы соотносите свою оценку с оценкой других участников?


Конечно, если я чувствую, что моя оценка не соответствует чужим оценкам, я беру помощь других участников. В начале поединков, когда человек только начинает играть, начинает использовать технологию, он собой не управляет. Он поддается неким эмоциям, включается в алгоритм борьбы и ведет ее успешно или неуспешно. Но потом опытные бойцы начинают экспериментировать, то есть они сознательно ставят себя в те или иные роли, смотрят, как к этому отнесутся судьи, внешняя среда. Т.е. когда начинается эксперимент, человек уже не переживает за то, что он себя вел сознательно тем или иным образом, понимая, что это должно найти отражение в судействе и комментариях, смотрит на реакцию внешней среды и уже тестирует все эти вещи. То есть там уже появляется возможность для опытных игроков создавать себе те или модели поведения, которые неестественны им, но ситуационно себя оправдывают, потому что они находят у внешней среды соответствующую оценку. И вот эта способность входить в новые роли, которые нами раньше не игрались, играть их, несмотря на наше «хочу – не хочу» или чувство внутренней правоты, что ты имеешь право сыграть роль по-своему и что она адекватно оценена, это обогащает арсенал управленческих действий.

Продолжение читайте здесь и здесь.