Чему на самом деле должны учиться ваши сотрудники

Продолжение поста "Чему на самом деле учится ваша организация".

В одной фирме, с которой я работал, был один руководитель направления. Его любимой поговоркой было: проблемы индейцев вождя не волнуют. И управление было соответствующим: нанимались молодые люди, им ставились задания и никакого разъяснение того, как это задание выполнять. Редкий сотрудник выживал в его подразделении, зато, если выживал, то становился самообучающейся боевой единицей и уходил в свободное плавание. Итог тоже был закономерен - направление, как и подразделение, после небольших изменений на рынке, стало работать неэффективно и было расформировано.


Существует множество различных концепций относительно того как ставить задания сотрудникам, как управлять талантами, какой стиль управления лучше всего подходит для определенных видов деятельности организации. Но я предлагаю более простой способ определить формы организации работы рядовых сотрудников. Этот способ предполагает оценку того чему, как и для чего должны обучатся сотрудники, выполняя определенную работу.

Приведу простой пример того, как можно рассуждать, делая выбор в пользу того, чему следует обучаться. 

Представьте себе, что вы начинающий специалист и у вас еще не сформирован образ желаемого будущего: семьи еще нет, амбиции тоже пока сдержаны осознанием сложности возможных путей достижения целей. И вот вы попадаете в относительно безбедную фирму с совершенно раздолбайским менеджментом. Задания вам толком не ставятся, а те задания, которые даются, вы в состоянии решить за 10 % рабочего времени. Все дело в том, что непосредственный работодатель смутно себе представляет, как вы делаете свою работу. Иногда его посещает паранойя и у него складывается впечатление, что вы не загружены на 100 %, особенно когда, заходя к вам в кабинет, он всякий раз застает вас в одноклассниках, порносайтах или за чашечкой чая. И перед вами встает выбор:
1. Продолжать так работать, скрывать от начальства содержание своей деятельности, уклоняться от заданий, при этом требовать регулярного повышения зарплаты. Одним словом обучаться в основном вы будете манипуляциям начальником.
2. Вы поймете, что в этой организации в профессиональном плане вам ничего особого не светит. Все ваши умения будут касаться тому, как адаптироваться к системе управления в данной организации и эти ваши навыки не будут ничего стоить в другой организации в случае изменения содержания работы или в случае введения контроля результативности или норм трудозатрат. Поэтому вы выбираете путь профессионального становления: читиаете книги, онлайн обучаетесь, воображаете скилзы в своей потенциально новой должности, пусть даже не в этой компании и развиваете их, закидываете начальство предложениями по рационализации деятельности и т.п.

Но давайте посмотрим на проблему более детально.
Что такое процесс обучения? Давайте рассмотрим обучения как 

1. деятельность, которой учатся или развивают и 
2. навыки, знания, компетенции, которые употребляются в этой деятельности.

Когда я задаю вопрос о том, чему учатся сотрудники, я как раз в первую очередь спрашиваю, какую деятельность они развивают. Что составляет основное содержание этой деятельности. Поскольку нам, как управленцам важно, чтобы эта деятельность управлялась, то мы будем рассматривать деятельность сотрудников как элемент нашей управленческой деятельности. Таким образом чему в рамках управленческой системы учатся сотрудники, в каких местах система управления связана с их - сотрудников - деятельностью?
Что в рамках системы управления делают сотрудники? Контролируется содержание, результаты, последовательность выполнения действий?

Существующие подходы к контролю действий сотрудников является скорее формальным, чем содержательным. Это значит, что деятельность контролируется по формальным признакам - количественным параметрам результата, операциональным параметрам действий, этапам и вехам действий в рамках проекта. При этом содержательный анализ деятельности несколько упускается из вида. Недостаток формального подхода давно очевиден - люди быстро учатся соответствовать фомальным требованиям, "работа над показателями" становится самостоятельной деятельностью и выполняется приписками, натяжками, интерпретациями и т.п.
Что же такое содержательный подход?
Само слово "со-держание" указывает на то, что нечто должно одновременно удерживаться несколькими людьми. В нашем случае это работа, деятельность человека со всеми ее элементами - целями, результатом, продуктом, средствами, процессом выполнения и т.п. 
Рискну предположить, что содержание деятельности сотрудника задается со стороны управленца 

1. Четким определение результата, который должен выдать сотрудник. Причем результата, определенного в рабочем контексте: как этот частный результат скажется на общем результате, как изменится требование к результату, если изменится ситуация и т.п. Здесь роль руководителя - заказчик на результат.
2. Ресурсами, которые выдает руководитель сотруднику для получения результата. К этим ресурсам относятся полномочия, уже установленный контакт и договоренности со смежными подразделениями, инфраструктура и т.п. Здесь роль руководителя - снабженец.
3. Супервизия профессиональной деятельности, когда руководитель помогает сотруднику определить оптимальный путь получения результата, работает с сотрудником над процессом его деятельности. Здесь роль руководителя сводится к наставничеству или коучингу.

Обращаю внимание, что эти три задачи невозможно решить в одиночку, все это удерживается обоими - руководителем и подчиненным. Фактически обучение сотрудника в чистом виде происходит на этапе супервизии профессиональной деятельности, но эта супервизия невозможна без четких требований к результату и необходимых ресурсов.

Еще один важный момент, который относится к обучению сотрудников в организации касается цикличности работы организации и сотрудника. Дело в том, что если сотрудник каждый раз решает принципиально новые задачи, то он ничему не учится - он выживает и оценить качество выполнения его задачи невозможно, поскольку эталона, с которым происходит сравнение полученного результата, не существует. Любое научение начинается с установлении цикла и обобщения задач, которые будут у сотрудника повторяться. Развитие деятельности должно предполагать некоторый набор действий, которые будут ее стержнем и будут постоянно повторяться, в любых ситуациях и комбинациях (так формируется и специализация в организации). Собственно тогда и будет чему учиться. Остается только вам как руководителю определить и понять, какую повторяющуюся совокупность  действий будет выполнять сотрудник.

О том, как встроить обучение в процесс управления я уже написал здесь. Это давно придуманный динамический подход к управлению.

А про внешнюю супервизию работы команд читайте здесь.