Что такое динамический консалтинг или как организации развиваться с помощью внешних экспертов?

Как консультант, отвечающий за результат своей работы (а не за продукт - продукт - это средство получения результата), я часто задумываюсь о том, как наиболее эффективно для результата взаимодействовать с организацией. Я нарабатывал свой инструментарий, экспериментировал с формой, пока не наткнулся на вот этот институт и не понял, что все мои наработки, особенно касающиеся организационного научения и управления знаниями, работают вполне в рамках последних тенденций.



В принципе пример с взаимодействием организации и консультанта позволяет понять логику взаимодействия любой организации с внешними носителями компетенций. Поэтому я предлагаю Вам смотреть на излагаемые мысли более широко.

Начну я с различения статичного и динамического подхода к описанию того, как организация работает.

Традиционный подход описывает организацию либо в виде статичной оргструктуры, либо в виде статичной структуры бизнес-процессов. 
Развитие организации описывается как шаг развития, то есть переход от одной статичной структуры к другой через набор изменений. Консалтинг в этом случае выглядит как набор действий, позволяющих этот шаг осуществить. Консалтинг выглядит как "проект", который представляет собой набор таких развивающих действий. Предполагается, что после этого проекта компания будет функционировать иначе. 

Мой опыт и опыт моих коллег показывает, что на самом деле новые процессы (я не говорю про оргструктуру) либо не подхватываются, либо очень быстро устаревают - изменения в среде происходят настолько быстро, что возникает необходимость разрабатывать новый бизнес-процесс и тогда снова зовут консультанта или пытаются этот процесс наладить сами. Часто устаревание процесса вызывает увольнение тех, кто его выполнял, а новый - найм новой команды. И такая текучка в компании вызывает постоянную трансформацию содержания корпоративной памяти - никто не накапливает опыт организационных изменений. Проектный подход - это удобная форма выстаивания оплачиваемых отношений между клиентом и консультантом - оплачивается либо сам проект, либо время, которое на него затрачивается.

Сегодня проектный подход часто сам собой переходит в динамический. Судите сами: результаты проектов устаревают и чтобы бизнес-система действовала в соответствии с заданными параметрами, следует постоянно корректировать и изменять запущенный процесс. Для этого необходимо поддерживать тесные отношения с первыми лицами организации, потому что именно они решают, что является в данный момент наиболее важной функцией и исходя из знания контекста определяют результат функционирования бизнес-системы. Долгосрочное взаимодействие, постоянное изменение бизнес-системы, при постоянной востребованности компетенции, связанной с развитием, часто приводит к тому, что консультант оказывается в совете директоров организации клиента, заходит в компанию на какую-либо должность и т.п. Фактически компания оказывается зависимой от консультанта, вернее его компетенций. В свою очередь консультант теряет свободу и как следствие объективность при работе с организацией.

Понять, какой способ привлечения внешних экспертов наиболее эффективен можно только после того, как мы поймем, что же такое динамический подход.

В принципе динамический подход вполне включает в себя статический. Базовая схема динамического подхода говорит о том, что взаимодействие организации и среды носит характер динамического баланса. Что это значит? Если в среде что-то происходит (появился сильный конкурент и клиенты пошли к нему), то это выводит из равновесия организацию - чтобы добиться равновесия, ей следует прилагать усилия. В таком случае мы можем наблюдать реактивное поведение организации - она просто адаптируется к среде.

Рисунки не относятся к тексту - это примеры динамических схем

Проактивное поведение организации предполагает, что среда реагирует на изменения в организации. Что внутри организации может такого происходить? Что вообще двигает организацию к активным интервенциям во внешнюю среду? Например, амбиции и энергия основателей, избыток ресурсов и квалификаций и т.п. Короче что-то, что выводит ее из состояния равновесия. 

Как статичный подход, так и динамичный предполагают, что фазы развития организации обусловлены переходом из одного состояния динамического равновесия в другое. Только динамический подход не останавливается на одном шаге развития, а показывает, что эти шаги бесконечны и взаимнообусловлены. 

Например, в рамках проактивного поведения организация меняет среду, та в свою очередь, под воздействием организации, создает новые условия и возможности, к которым либо нужно адаптироваться, либо использовать в свою пользу, но игнорировать эти изменения без ущерба для себя не получится в любом случае.
Отсюда инструментарий динамического подхода в основном предполагает не статические, а циклические модели и схемы, которые в теле поста и демонстрируются.

Важно не нарисовать оргструктуру организации, а зафиксировать управленческий цикл компании и к нему привязать функции подразделений. 
Важна не схема функционирования организации, а схема ее научения - выявления и снятия противоречий в среде через товары и услуги, выявление и контроль факторов, влияющих на конечный результат работы и т.п.

Теперь, исходя их динамических схем, попробуем разобраться, как следует компетенциями обращаться организации с внешними ?

Для вывода организации из состояния равновесия для проактивного воздействия на среду вы привлекаете к работе людей с избыточной квалификацией и даете им возможность творить (не важно в рамках какого подхода или технологии управления). В итоге получаете новые идеи для реализации, новые стратегии и т.п. Дальше эти люди начинают скучать и, если не привлечь людей с компетенцией по адаптации самой организации к ее же инновациям, то все может плохо закончится. Собственно внешние консультанты по моему мнению скорее должны помогать организации 

• управлять избыточными компетенциями (ресурсами); 
• адаптировать организацию к использованию этих компетенций (ресурсов);
• управлять проактивно-реактивным взаимодействием со средой, вырабатывая способы фиксации изменений в среде и устанавливая связь между внешними и внутренними изменениями.

Одна из главнейших функций консультанта в динамическом подходе состоит в том, чтобы отзеркаливать организацию - давать ей обратную связь о себе, влиять на ее самоосознание. Внеположенный консультант, дающий реакцию на организацию как на целое, фактически и позволяет понять реальные границы организации и среды. Но, конечно, одного такого консультанта может быть недостаточно. 
Самое же главное состоит в том, что, с учетом всего вышеизложенного, динамическое консультирование обретает следующие черты:

• Взаимодействие консультанта и организации носит постоянный характер;
• Деятельность консультанта включается в качестве элемента в управленческий цикл компании;
• Консультант имеет приоритетный контакт с источником организационной динамики - первым лицом, командой управленцев, владельцем и т.п.
• Консультант должен быть независимым лицом, иметь другие источники дохода и вообще активно контактировать с другими участниками рынка;
• Функции консультанта внутри организации должны быть напрямую связаны с управлением потоком организационных изменений;
• Консультант должен оперировать динамическими моделями, а статическими только в рамках динамических;
• Основная цель консультанта сводиться к повышению уровня и качества организационного научения через повышения уровня и глубины осознания организацией себя; 
• Результаты развития организации, как и результаты деятельности консультанта, должны оцениваться через динамическую параметризацию деятельности организации. При этом параметризация деятельности должна учитывать по возможности наиболее широкий набор контекстов деятельности организации.

Но, как я и говорил ранее, наиболее важным предметом работы консультанта является персональная динамика первого лица (первых лиц организации), поскольку именно она чаще всего оказывается источником всех успехов и неуспехов организации.