Влияние контекста на выявление системных ограничений организации

Представим себе такую типичную ситуацию (случай из реальной практики). 
У вас есть несколько магазинов, продающих запчасти. Подводя итоги года, вы выяснили, что основной успех магазина связан с потоком людей, которые, проходя в большой торговый центр, заходят в ваш магазин и покупают всякую автомобильную мелочевку. Выяснилось это после того, как вы сделали новый магазин совсем в другом месте, наивно полагая, что клиенты будут заходить в ваш магазин специально для того, чтобы купить серьезные запчасти, с высокой долей прибыли на одну запчасть. Чтобы этим клиентам было удобно, вы разместили магазин на пересечении автомобильных дорог со специальной парковкой. 

Но вы просчитались. Никто о вашем магазине толком не знает даже после специальных рекламных акций, а человеческого потока, который бы мимоходом покупал ваши дорогие запчасти, нет. 


Что вам делать в сложившейся ситуации?

Задача чрезвычайно проста. У вас есть 2 выхода:

1. Вы переносите магазин в другое место, расположенное рядом с торговым центром, и в дальнейшем расширяете сеть именно по этому признаку - создаете торговые точки вблизи торговых центров. Т.е. ограничение у нас было в самой системе продаж. Расширение будет продолжаться до тех пор пока вы не наткнетесь на ограничение в управляемости и в работе с поставщиками.
2. Вы выяснили, что на рынке есть незанятые ниши. Например, клиентов интересуют не сами по себе запчасти, а экспертиза по их подбору. И, соответственно, к вам заходят не совсем ваши клиенты, не из вашей целевой группы. И вам надо найти каналы выхода на ваших, тех, кто ценит экспертизу. Что вы будете делать? Ограничение у вас будет именно в маркетинге. Вы будете искать новые способы выхода на вашу целевую группу - например через создание сайта, рекламные акции и т.п.

Обратите внимание, что в зависимости от системного контекста, а вернее, в зависимости от выбора способа достижения целей, узкое место будет у вас разным. 

Как же выбирать приоритет по работе с узким местом?

Предположим, что мы решаем остановиться на критерии ROI решения. 

В нашем примере мы считаем, что нам будет стоить перенос магазина в новое место и когда эти затраты окупятся. Ну и мы считаем, что нам будет стоить, допустим, создание и продвижение сайта, функционирование которого сделает ваш магазин только точкой выдачи товара.

Вполне возможный вариант. Кроме того, что степень неопределенности в случае создания сайта у вас значительно выше, чем при переносе магазина. Ибо решение о переносе магазина основывается на прочном фундаменте вашего знания о том, что ключевой фактор вашего успеха - размещение на людских потоках, а вот никакого устойчивого знания, подтвержденного опытом, об эффективности интернет-продвижения и продаж у вас нет.

На что же более твердое нам опереться при выборе системного контекста?

Помимо стандартного и чисто инвестиционного подхода я бы предложил еще 2 подхода к решению задачи по выбору системного контекста:

1. Смыкание подсистемы с надсистемой.
2. Устремление системы к идеальности.

1. Смыкание подсистемы с надсистемой

На самом деле речь идет о типичном для системного анализа в прикладной драматургии Павла Фадеева явлении, когда надсистемные явления замыкаются на подсистемные (образуя динамическую трубу системы). Очень грубо говоря, надсистемные решения (стратегические - куда мы движемся, что из себя будет представлять наша система в будущем, какую функцию этого мира мы будем выполнять и т.п.) принимаются из личных, персональных, субъективных предпочтений первых лиц. Речь идет о том, чтобы выбрать будущее для своей системы и принимать решения о выборе системных ограничений, исходя из системного контекста, рамкой для которого является будущее. Вот же хотел Стив Джобс стать круче IBM и решения принимал, исходя из этого решения. 

Здесь, конечно, если подходить к делу серьезно, надо регулярно останавливаться и разбираться в собственных, личностных основаниях деятельности. И это будет совершенно необходимой, системной работой в рамках существующего отношения первого лица и бизнеса. Если такую работу не проводить, то вы можете получить классическую ситуацию утраты энергии и умирания вашего бизнеса вследствие утраты вашего интереса к нему.


2. Стремление системы к идеальности

Напомню, что в ТРИЗ идеальная система - это система которой нет, но функции ее выполняются. Этот подход предполагает, что при построении системы мы изначально исходим из установки, что наш бизнес должен стремится к идеальности, т.е., например, в получении прибыли при полном отсутствии системы как таковой. 
Вот мы решаем, что нам сделать с убыточным магазином. Какое решение будет в духе стремления к идеальности? Например, продать магазин, оставив ему в качестве внешней для него функции наши коммуникации с поставщиками по поводу скидок. Зарабатывать деньги мы будем за счет разницы между скидками поставщиков и нашими скидками магазину. Все проблемы с увеличением продаж, организацией работ и т.п. буду решаться новыми владельцами магазина.

По сути, современные концепции ключевых компетенций, исходят из установки на идеальность системы: все непрофильные активы, неключевые компетенции, скидываются на аутсорсеров, а себе вы оставляете то, что создает наибольшую добавленную стоимость, и, следовательно, прибыль.

Я полагаю, что инвестиционный подход вполне может быть включен в подход, ориентированный на идеальность системы. Только в таком случае придется считать влияние инвестиционных действий на все элементы системы (ведь часто внедрение изменений приводит к усложнению системы и, как следствию, уходу от идеальности) и общий системный итог. Методом оценки инвестиционных действий может стать анализ возможных драмконфликтов, возникающих при внедрении инноваций (драмконфликты - также понятие из прикладной драмматругии Павла Фадеева). И не забывайте, что прекрасным примером применения подхода, ориентированного на идеальность системы, является понятие прохода Голдратта - оно дает нам отличный инструмент оценки степени идеальности системы.

Ничего не мешает принимать решения в рамках одновременно этих двух подходов, мне кажется, что они помогут значительно усилить принимаемые решения.