4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран
3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели

Универсальная структура бизнес-модели: цепочка создания ценности

Если модель Павла Фадеева в первую очередь привязывается к оценке внутренних функций фирм, то дальнейшее ее развитие можно осуществить в логике теории ограничений систем Э.Голдратта.

Основное отличие этой модели от модели Фадеева состоит в том, что эта модель фактически является схематизацией цепочки создания ценности и привязывается непосредственно к денежному потоку и потоку сырья в фирме. Фактически эта модель разрабатывалась для структуризации системы управленческого учета с целью выявления системных ограничений именно с точки зрения денежного потока. Управленческие функции, транзакционные, производственные функции здесь рассматриваются как вторичные относительно результатов реализации этих функций.

В рамках этой концепции описанные нами процессы фирмы проходят через три этапа. Мы можем эти этапы назвать этапами цепочки создания ценности, а можем рассмотреть как этапы «обработки» входящих запросов рынка (и тогда теоретической основой такого подхода будет «Теория массового обслуживания» из теории вероятностей, о чем я узнал из лекций Олега Григорьева). Или базовыми функциями управления фирмой.

Этапы эти мы назовем «снабжением», «производством» и «сбытом». 

Любая фирма что-то производит для своих клиентов и это производство всегда включено в систему сбыта – взаимодействия с клиентами (сюда включается все – как пассивная обработка входящих запросов, так и сервис, а также разнообразные маркетинговые функции и функции продвижения). То же касается функции снабжения. Снабжение обеспечивает «производство» требуемым сырьем.

Принципиальным моментом является определение функции производства, потому что, во-первых, именно в нем сосредоточены ключевые компетенции фирмы, а, во-вторых, именно функции «снабжения» и «сбыта» являются источниками транзакционных или управленческих издержек, на сокращение которых должно быть управление отраслевых цепочек, но об этом мы будем размышлять позднее.

Для чего в первую очередь нужно определить именно эти функцию?

Во-первых, в дальнейшем вы сможете комбинировать свои производственные функции, в которых воплощаются ключевые компетенции вашей фирмы, с производственными функциями других фирм. Например, вы классно производите булавки. А есть тот, кто классно умеет их продавать. И вот вы вступаете в партнерство и организуете единую цепочку создания ценности или технологическую цепочку.

Во-вторых, через параметризацию функций (а вернее в реляционном подходе Павла Фадеева совокупности связей функций) можно выявлять системные ограничения фирмы. 

Как это происходит, если использовать принципиальную схему (см. схему ниже)?

Представим себе, что на рынке есть спрос на 200 единиц нашей продукции (емкость рынка). Наша система продаж в состоянии найти клиентов, которые могут купить у нас 150 единиц продукции (объем рынка). Наша система производства может произвести 170 единиц продукции, система снабжения может обеспечить сырьем для производства 180 единиц продукции, а на самом рынке поставщиков есть сырья для производства 250 единиц продукции. Сколько вся наша система может продать продукции? Правильно 150 единиц. Потому что вне зависимости от эффективности и потенциала других функций, всю их эффективность ограничивают наши продажи. Если с помощью такой функциональной структуры вашей фирмы вы сможете получать информацию о текущем узком месте, системном ограничении всей производственной цепочки вашей фирмы, вы сможете искать способы снятия этого ограничения.

Как параметризировать функциональную модель?

Модель демонстрирует следующую картину работы фирмы:

Со стороны рынка поступают запросы нашей фирмы. Эти запросы обеспечены деньгами. Задача фирмы – выбрать полностью денежный поток, сопровождающий эти запросы, потратив стремящиеся к нулю как время выполнения заказов, так и затраты на выполнение этих запросов.

Но на каждом этапе функционирования бизнес-модели существуют свои ограничения или задержки денежного потока. Функция «продажи» может не найти всех потенциальных клиентов, не сможет правильно снять запрос и т.п. Функция «производство» не сможет выполнить все заказы, поступающие со стороны функции «продажи», а «снабжение» не сможет обеспечить «производство» необходимыми ресурсами и материалами.

Процесс обработки запросов выглядит следующим образом:

1. Поток запросов (запросы в единицу времени + количество денег на единицу запроса). Потенциальный поток запросов.
2. Процент принятых запросов функцией «продажи» от общего потока продаж
3. Рентабельность затрат на продвижение продукции фирмы, как функцию продаж (затраты на продвижение и их влияние на процент принятых запросов)
4. Процент выполненных функцией «производство» заказов со стороны продаж в соответствии с требованиями заказа
5. Процент выполненных функцией «снабжение» заказов со стороны «производство»
6. Входящий поток ресурсов, привлекаемых функцией «снабжения» - поставщики, удовлетворяющие требованиям функции «производство». % удовлетворенных запросов в бюджет и срок.

Или такой вариант:

1. Спрос на рынке в штуках и деньгах на единицу времени.
2. Спрос фирме, в виде заявок на покупку определенного количества продукции и денег за них (разница между деньгами существующими на рынке за определенную продукцию и денег полученных в результате продаж и есть показатель результативности функции продаж)
3. Заявки системы продаж производству на изготовление продукции в определенном количестве, стоимости, качестве и времени
4. Произведенной продукции в соответствии с заявками, стоимостью, качества, срокам производства (% выполнения заявок – показатель результативности системы производства) + разница в производственных затратах между заявочной и реальной
5. Сырьем, обеспечивающим систему производства в соответствии с запросами системы производства + разница между заявочными параметрами спроса и реальными (выбиваемые у поставщика скидки)
6. Объем существующих на рынке поставок ресурсов, удовлетворяющих нашу систему по параметрам цена/качество + возможности по уменьшению цены, скорости поставок и т.п.

То, что получилось как бы задает целевые параметры работы каждой функции, а надо уметь рассчитать потенциал выполнения каждой функции и отношение фактической работы к потенциалу (можем продавать 100 веников, а продаем 80). Используя такой подход и построив математическую модель функционирования вашей фирмы на основе предложенной выше логики вы сможете в режиме реального времени отслеживать фактическое фуникционирование вашей фирмы, системные ограничения и последствия ваших корректирующих действий.

Реальный пример параметризации бизнеса на основе предложенной выше логики я покажу вам в следующей части.

Продолжение:

4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)

4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений

5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками?

5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять
5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке
5.6. Отраслевые цепочки. Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию