5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками?

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран
3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений

В своей практике с темой отраслевых цепочек мы столкнулись во время консультирования производственных компаний. Задача состояла в выявлении узких мест в системе деятельности этих фирм. При этом глубинная диагностика узких мест одной из фирм показала, что почти по всем направлениям компетенции этой фирмы на голову превосходят уровень местного рынка. А ограничением является внешняя среда. В первую очередь политика госзаказов на строительство. Выражалось это в нестабильном финансировании фирм-клиентов и, как следствие, увеличении сроков погашения дебиторской задолженности, непредсказуемом финансировании тех или иных фирм-клиентов и строек и т.д. Стратегический анализ динамики развития отрасли показал тенденцию к схлопыванию рыночной ниши фирмы. Однако, помимо других стратегических задач, наш заказчик пришел к необходимости создания модели функционирования отрасли. Причем не столько для понимания специфики происходящих в отрасли процессов, сколько для осуществления интервенций со своего почти подсистемного уровня, на уровень надсистемы отрасли. Интервенций, которые не только дадут этой фирме новые перспективы, но в первую очередь придадут новый импульс развития отрасли. Так и случается, что будущим по сути экономико-образующей отрасли заботятся не государственные мужи, а собственники локальных фирм.

Несмотря на то, что дальнейшие исследования показали, что реальные возможности по управлению отраслевыми цепочками есть в основном у крупных отраслевых субъектов – финансово-промышленных групп, вертикально- и горизонтально-интегрированных холдингов, крупнейших производителей конечной продукции, банков, инфраструктурных компаний (типа РЖД или Алибаба) и т.д. – в нынешних условиях глобального падения спроса во всех отраслях, воздействие локальной фирмы на отраслевую ситуацию в целом становится чуть ли не основной задачей ее стратегического управления. Это тот случай, когда тарасовский тезис об управлении из любой точки переходит из тактического уровня взаимоотношения бизнес-партнеров на стратегический уровень развития отрасли.

Однако, заранее следует отметить, что любая фирма, которая ставит перед собой задачу воздействия на отраслевую ситуацию, становится субъектом управления отраслевой цепочки и начинает генерировать институциональные инструменты управления отраслью, значительно выходя за границы управленческого контура конкретной фирмы. А, согласитесь, это уже совсем иной тип менеджмента. Боюсь, что такой выход за границы своей рыночной ниши и инвестиции в инструменты такого выхода станут основным инструментом выживания фирм в эпоху падения спроса.

Следующий случай привел нас к необходимости изучения истории становления отраслей на постсоветском пространстве. Это позволило не только по-новому взглянуть на постсоветский бизнес, но и обнаружить чрезвычайно интересный опыт и инструменты управления (сравните для примера современную идею «интернета вещей» и СОГАЗ Глушкова) отраслями в нынешней ситуации, когда затраты на инфраструктуру отраслевого взаимодействия предприятиями могут оказать как чрезвычайно долгосрочными, так и высокорисковыми.

Итак, (ситуация взята из моей практики), вы являетесь директором белорусского завода, который производит продукцию военного профиля. 90 % продукции у вас покупают традиционные, оставшиеся с советских времен оборонные предприятия РФ. А вернее 3 из них. Остальные 10 % продают бесчисленные посредники. 3 основных покупателя плохо платят. Вернее, они традиционно платят с большими опозданиями. Раньше вся ваша продукция поставлялась этим 3-м поставщикам, однако, когда спрос на вашу продукцию после развала СССР резко упал, вы как-то пытались выпускать другую продукцию, гражданского назначения, контактировали со многочисленными посредниками, так у вас появились эти самые 10 % продукции, продаваемой посредниками. С вашими клиентами вас связывают сквозные процессы контроля качества. Т.е. ваши клиенты разработали свою систему контроля качества и прямо у вас на предприятии контролируют вашу деятельность. Вашими поставщиками являются традиционные отечественные и российские поставщики. И все бы ничего, если б не дебиторка, формируемая вашими клиентами. Дело в том, что белорусское государство вводит новый закон, согласно которому вся нераспределенная в течение 2-х месяцев прибыль предприятия поступает в республиканский фонд развития. Ваша прибыль вся находится в дебиторской задолженности, а значит распределить ее вы не можете. Поэтому достаете деньги из оборота и отдаете в фонд развития, а недостаток оборотных средств компенсируете банковскими кредитами. Проценты по кредитам съедают всю возможную прибыль, которую вы можете получить, и вы еще остаетесь в минусе. Но ничего, по итогам года государство спишет вам все долги.

У приведенного выше белорусского указа есть свой смысл и логика, которая состоит в борьбе с дебиторкой. Однако постсоветские «традиции» построения отраслей и финансирования поставок, а также зажатость предприятий в технологической цепочке, которые в СССР по факту были цехами одного большого территориально распределенного предприятия, не предполагают высокую скорость оплаты поставленной продукции (ведь внутри одного производственного цеха, в который ходили предприятия, деньги фактически были оборотным капиталом). И в этой ситуации понятно, например, поведение руководства завода, которое никак не хочет использовать традиционные способы выбивания дебиторки: все они не только могут лишить предприятия его рынка (тех самых 3-х покупателей), но и как следствие резко увеличат транзакционные издержки от реализации этой функции. Есть другой путь – обсудить с предприятиями-клиентами саму структуру выплат, порядок их и т.п., тем самым пытаясь разобраться в денежных потоках отраслевой цепочки. Но это уже будет шаг в направлении управления отраслевыми цепочками.

В РБ при этом приняты другие указы в логике сокращения транзакционных издержек в отраслевых цепочках (например, про отмену оформления сделок между предприятиями, входящих в холдинги), но беда состоит в том, что рынки сбыта, сбытовые сети и другие ключевые элементы отраслевых цепочек белорусских холдингов, как правило, находятся за границами РБ, а значит, указ о нераспределенной прибыли скорей всего убьет выгоды от вхождения предприятия в госхолдинг. Это значит, что в нынешней ситуации как государство, так и конкретные фирмы при принятии тех или иных решений должны исходить из логики функционирования всей отраслевой цепочки в целом, чем из логики функционирования отдельного предприятия.




Итак, зачем следует управлять отраслевой цепочкой?

Если ответ относительно целей государства и крупных конечных производителей очевиден: первые повышают степень управляемости и стабильности экономики, вторые сокращают издержки на производство единицы продукции, то с обычными фирмами не все так очевидно.

А вместе с тем, именно работа с конкретными фирмами и сподвигла нас заняться этой темой. На самом деле модель функционирования отраслевых цепочек и фирм в их рамках крайне инструментальны. Давайте перечислим, что их использование даст конкретной фирме:

• Стратегическое моделирование бизнеса 

Мы описывали структуру бизнес-модели любой фирмы. Ее можно рассматривать как простейшую молекулу, из которой состоят отраслевые цепочки или совокупности предприятий. Использование этой модели для комбинирования бизнесов в рамках отраслевой цепочки – основная цель всех наших исследований отраслевой цепочки. Ваша ключевая компетенция – продавать товары, но у вас висит свое производство, продукты которого вы продаете с большими усилиями, а рядом с вами есть прекрасное производство, которое все никак не может научиться продавать свою продукцию. Комбинируйтесь в единой отраслевой цепочке и получите значительные выгоды. Стратегическое партнерство, варьирование, быстрые совместные сделки и интеракции, управление сетью интеракций, оперативное изменение и рекомбинация вашей бизнес-модели цепочке станут возможным только в том случае, когда плацдармом для ваших действий и рефлексий станут отраслевые цепочки в целом.

• Выравнивание денежных потоков, увеличение скорости прохода и достижение абсолютной ликвидности

Не зря выше мы начали с примера о дебиторской задолженностью. Кровью экономики являются деньги, а кровеносной системой – отраслевые цепочки. Нехватка денег в экономике или на входе в вашу фирму, систематические сбои и т.п. стоит рассматривать не как особенность поведения ваших клиентов, а как симптом системных проблем или процессов в отрасли. Знание закономерностей денежных потоков в отрасли, различные инструменты и институты их стабилизации, страхование рисков, бартерные схемы – это неотъемлемые элементы финансовой инфраструктуры отраслевых цепочек. Понимание тенденций развития отраслевых цепочек, закономерности их функционирования, позволят вам принимать правильные финансовые и прежде всего инвестиционные решения. Как мы увидим позже, абсолютная ликвидность фирм в рамках отраслевых цепочек является фактически единственных критерием их эффективности. А если к этому добавить скорость прохода фирмы, которая, увы часто завязана на соседей в отраслевой цепочке, то нам станут понятны вся финансовая подноготная целей управления ею.

• Ситуативное управления на основе контроля ключевых факторов функционирования отрасли

Представьте себе пульт управления вашим бизнесом, перед которым будет схема функционирования отраслевой цепочки вашего бизнеса, а также входы и выходы вашей фирмы как ее связи с ней. Ваша фирма оказывается как бы клеткой рядом с другими клетками и ваша задача, имея полную картину факторов влияющих на ваш проход, находить решения, чтобы полностью выгребать все деньги, которые в возможности существуют в конкретный момент времени. Информацию о каждом факторе, если ясно какие из них ключевые, можно получать в режиме реального времени, само факторы организовать по принципам надсистема/система/подсистема, а закономерности трансформаций факторов фиксировать в логике тенденций и прогноза по антисистеме.

• Стратегический анализ и планирование бизнеса

Из предыдущего пункта становится понятным и этот. В самом деле, имея перед собой полную картину функционирования отрасли вы не только сможете проводить полный и грамотный стратегический анализ, но и на его основе вырабатывать стратегические решения.

• Проактивная позиция на рынке

Из предыдущего пункта вытекает и этот. Имея перед собой картину происходящего в отрасли, вы сможете увидеть точки, повоздействовав на которые вы сможете двинуть систему отрасли в нужном вам направлении. Так появился институт лоббирования, так стандартизация стала одной из форм управления отраслями, так инновации стали приоритетным объектом инвестирования для инвесторов. Весь вопрос только в обнаружении оптимальных решений и требуемых ресурсов.

• Сложные комбинированные схемы бизнеса на рынке

Как только вы поймете, что модель отраслевой цепочки, в которой вы участвуете, предполагает некую надотраслевую позицию, из которой видны узкие места системы, новые возможности, возможные комбинации разных бизнесов в единой цепочке и много другое, вы сразу захотите находится в ней не только абстрактно, вы захотите эту позицию занять. Отдельный вопрос состоит в том, как это сделать (это уже вопрос власти и соответственно отраслевой политики, в которой вы можете поучаствовать, но это совершенно отдельный разговор), но сама логика комбинаций бизнесов для достижения общего взаимовыгодного результата позволит совершенно иначе отнестись к собственным бизнес-идеям и инвестиционной практики. Вы впервые получите представление о том, как совместить приятное с полезным: и новый бизнес создать, и тем самым уже существующий бизнес усилить.

• Ресурсосоздающее управление

Постсоветская история распада отраслевых цепочек («разложения традиционных хозяйственных связей») – это типичный пример ресурсоуничтожающего поведения, когда многие решения принимаются из рамки «после нас хоть потоп». Так уничтожаются целые отрасли, обедняется экономика и т.д. В период экономического кризиса мы видим, как в развитых странах сохранение отраслей становится государственным делом – того, кто имеет больший чем средний бизнесмен горизонт. Так национализируются целые отрасли, а управление госактивами становиться деятельностью нового класса чиновников – чиновников-предпринимателей. Так же мы видим выдающиеся примеры ресурсосоздающего государственно-частного партнерства, которое направлено на создание инфраструктуры отраслевого взаимодействия, направленной на минимизацию транзакционных издержек в отрасли, речь, например, о знаменитой Алибабе. Однако даже на уровне конкретной фирмы можно увидеть множество примеров решений как направленных на долгосрочную выгоду для многих стейкхолдеров, так и обратных решений. Действуя в качестве отраслевого субъекта на видимом и контролируемом плацдарме отраслевых цепочек вы сможете адекватно оценить ресурсосоздающий потенциал своих решений.

• Прогнозирование спроса на продукты или услуги на основе оценки отраслевого баланса

Между моделью отраслевой цепочки и межотраслевым балансом, о котором писал Леонтьев есть разница масштабов бифуркационного скачка. Однако, именно модель отраслевой цепочки позволяет совершенно предметно оценить узкие места и белые пятна проектируемых или уже развивающихся отраслевых цепочках. С одной стороны, это позволит предусмотреть рисковые ситуация для субъектов отрасли, с другой стартаперам и инвесторам обнаружить и спрогнозировать новую волну спроса на те или иные товары или услуги.

• Привлечение долгосрочных инвестиций в те или иные направления бизнеса, стоимостно-ориентированное управление

Если благодаря модели отраслевой цепочки вы сможете правильно инвестировать в свои стратегические решения и действия, значит то же сможет делать и стоимостный инвестор. Отсюда следует, что благодаря инструментам описания отраслевой цепочки вы сможете гарантировать эффективность долгосрочных инвестиций и качество управленческих решений.

• Определение путей сокращения издержек, решения в пользу прибыли или оборота, сокращение транзакционных (управленческих) издержек

Как вы убедитесь из последующих публикаций, существует всего две ситуации, которые определяют перспективы развития отраслевых цепочек. Это увеличение волны спроса, и, соответственно, выгоды от разделения труда в отраслевой цепочке с последующим сокращением издержек на единицу продукции. Вторая ситуация – падение волны спроса, рост транзакционных издержек и необходимость сокращать их, при сохранении или уменьшении уровня разделения труда в отраслевой цепочке или вашей фирме. Во втором случае резко возрастает значимость управленческих компетенций, и сама способность эффективно моделировать бизнес на уровне отраслевой цепочки. Именно эта способность делает управленческие решения либо управленческими издержками, либо инвестициями. Именно в этом пункте находятся перспективы развития управления знаниями как управленческой дисциплины 21-го века.




Итак, после того, как стали понятны цели разработки темы управления отраслевыми цепочками, перейдем к самому этому понятию.

Продолжение:

5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять
5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке
5.6. Отраслевые цепочки. Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию