5.6. Отраслевые цепочки: Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию

Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран
3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: Системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять

5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке

Каким образом повысить эффективность отраслевой цепочки с помощью ее интеграции?

Логика предлагаемого подхода предполагает ориентацию всех предприятий отраслевой цепочки на интенсификацию денежного потока как в рамках отраслевой цепочки, так и относительно предприятия. И подчинение стратегических решений отраслевой цепочки долгосрочному повышению ее эффективности.

Тем самым затраты на повышение эффективности всей цепочки концентрируется только на конкретном узком месте всей цепочки, а инвестиции в снятие этого места резко повышают эффективность всей цепочки при минимальных вложениях.

Субъектом отрасли тогда становится не каждое конкретное предприятие, а вся цепочка в целом. Это значит, что отрасль должна выстраиваться вокруг специальным образом организованного центра управления отраслевой цепочки, чья основная задача будет заключаться в выявлении и снятии ее узких мест.

Как должна быть организована работа этого центра – это отдельный вопрос.

Например, этот центр могут создать наиболее крупные предприятия, входящие в отраслевую цепочку, которые возьмут на себя методологическое, финансовое и проектное сопровождение деятельности по выявлению и снятию ограничений в отраслевых цепочках. 

Этот центр может быть создан и как инвестиционный комитет, контролируемый всеми участниками отраслевой цепочки с взятыми на себя обязательствами.

Этот же центр берет на себя централизованное управление квалификациями, стандартами и ресурсами отрасли.

Также это может быть кооператив, создаваемый со стороны потребителей отраслевой цепочки (т.е. они выступают в двух ролях - как производители, так и потребители продукции цепочки). 

В качестве субъектов управления можно назвать и государство. Как это было в ВПК СССР, где субъектом управления отраслевыми цепочками были министерства. Очевидно, что в принципе речь идет о некоем центре управления отраслевой цепочкой.

Одним из субъектов управления может быть и инвестиционный фонд или компания, которая через управляющую компанию контролирует эффективность инвестиций в отраслевую цепочку.

Наконец, еще один принципиальный вариант - это построить рыночную инфраструктуру, при которой каждую фирму можно будет оценить как производственную функцию и через структурирование коммуникаций конструировать и реконструировать отраслевые цепочки. С точки зрения абстрактной схемы так отраслевыми цепочками управляет, например, китайская Алибаба.

Цели управления отраслевыми цепочками

Основная цель управления отраслевой цепочкой – повышение ее конкурентоспособности за счет сокращения транзакционных издержек в стремительно трансформирующихся условиях рынка и отрасли.

Конкретнее, целями управления отраслевыми цепочками являются:

• Сокращение транзакционных издержек в проектировании и производстве востребованной на рынке продукции;

• Сокращение сроков выпуска новой продукции, скорости перенастройки производственной цепочки под выпуск мелкосерийной продукции;

• Сокращение сроков и затрат на переструктурирование отраслевых цепочек (вертикальная интеграция, дифференциация) в соответствии с изменениями во внешней среде;

• Повышение рыночной стоимости предприятий, входящих в отраслевую цепочку;

• Интенсификация и стабилизация денежного потока отраслевой цепочки и фирмы, входящей в отраслевую цепочку;

• Интенсификация инновационного процесса в отраслевой цепочке, повышающего конкурентоспособность всей цепочки в целом.

Возможные формы управления взаимодействием предприятий в контексте отраслевой цепочки

• Управляющая компания как орган управления отдельными процессами взаимодействия предприятий в рамках отраслевой цепочки;

• Центр координации отраслевой цепочки, отвечающий за взаимодействие предприятий в ней. В первую очередь это касается различных потоков – товаров, сырья, денег, людей и т.п.;

• Центр управления знаниями предприятий отраслевой цепочки – профессиональные сообщества специалистов различных предприятий цепочки, отвечающих за совершенствование отдельных бизнес-процессов предприятий отраслевой цепочки, в первую очередь касающихся взаимодействия их между собой, а также разработки отраслевых стандартов;

• Инвестиционный комитет предприятий, входящих в отраслевую цепочку, при ее инвестиционном фонде, отвечающих за выявление и снятие системных ограничений отраслевой цепочки через организационное развитие отдельных ее звеньев (предприятий, создающих узкое место);

• Управляющая компания в специально создаваемом вертикально интегрированном холдинге из основных участников отраслевой цепочки;

• Зонтичный инфраструктурный сервис – финансовый, логистический и т.п., обслуживающий взаимодействие предприятий отраслевой цепочки, прототип – Alibaba;

• Информационно-аналитический сервис, собирающий, структурирующий данные о работе отдельных производственных участков отраслевой цепочки, выявляющий узкие места и потенциал отраслевых взаимодействий предприятий. Прототип такой системы ОГАС В.М.Глушкова в СССР и Киберсин С.Бира в Чили;

• Инвестиционная компания на базе банка – центр анализа информации о потоках финансовых интеракций предприятий в крупном или отраслевом банке, с целью выявления узких мест в отраслевых цепочках и инвестиций в снятие этих ограничений;

• Кооператив, члены которого определяются на основе принадлежности к единой отраслевой цепочке;

• Проектный офис отраслевой цепочки;

• Вертикально-интегрированные холдинги или концерны.

Инструменты и технологии управления эффективностью отраслевой цепочки

Для создания системы управления отраслевыми цепочками необходимо использовать следующие инструменты:

• Технологию определения элементов отраслевых цепочек: отдельных фирм, производственных участков, альтернативных поставщиков;

• Технологию определения структуры отраслевой цепочки: структур интеракций внутри отраслевой цепочки, цепочек поставок, финансовых интеракций и т.п.;

• Методику определения факторов, влияющих на эффективность отраслевой цепочки в целом и отдельных его звеньев в частности;

• Экономическую модель отраслевой цепочки в целом;

• Инструменты инвестиционного анализа как отдельных фирм в контексте отраслевой цепочки, так и всей цепочки в целом;

• Формы и стандарты согласования интересов всех участников отраслевой цепочки, порядка действий, оценки эффективности и т.п.;

• Инструменты выявления узких мест в отраслевых цепочках;

• Стандартные способы снятия системных ограничений в отраслевой цепочке, а также методы решения нестандартных управленческих задач;

• Организационные формы органов управления отраслевыми цепочками – проектный офис, управляющая компания и т.п.

На какие эффекты должно быть направлено создание централизованной системы управления отраслевыми цепочками?


Для фирмы:

• Сокращение затрат на поиск поставщиков и клиентов;

• Сокращение издержек на выпуск большого ассортимента мелкосерийной продукции для большого количества клиентов;

• Сокращение затрат на координацию и кооперацию взаимодействия с другими предприятиями отраслевой цепочки;

• Уменьшение неопределенности в сфере спроса, увеличение точности прогнозирования изменений ситуации на рынке;

• Стабилизация и интенсификация денежного потока фирмы;

• Сокращение дебиторской задолженности;

• Повышение производительности отраслевой цепочки за счет инноваций в процессах координации и кооперации с другими участниками отраслевой цепочки;

• Сокращение затрат на развитие фирмы в рамках отраслевой цепочки;

• Создание новых рынков для своей продукции в рамках отраслевой цепочки и новых рынков продукции отраслевой цепочки за счет системных инноваций в отрасли;

• Производство и доставка поставляемой продукции «точно в срок» с требуемым уровнем качества;

• Сокращение затрат на проектирование и производство новой продукции цепочки, генерирование инноваций.

Для всей цепочки в целом:

• Ускорение реакции отраслевой цепочки на изменения, происходящие на рынке;

• Сокращение издержек на согласование интересов всех стейкхолдеров отраслевой цепочки в рамках реализации или коррекции общей стратегии;

• Контроль ключевых факторов, оказывающих влияние на функционирование отраслевой цепочки, минимизация затрат на поиск и снятие системных ограничений в отраслевой цепочке;

• Увеличение инвестиционной привлекательности отраслевой цепочки в целом и отдельных предприятий, входящих в нее, в частности, за счет построения ее прозрачной экономической модели;

• Увеличение рыночной стоимости предприятий, входящих в отраслевую цепочку;

• Создание новых рынков для продукции отраслевой цепочки за счет постоянных технологических инноваций и снижения себестоимости продукции цепочки, а также за счет ускорения производства и вывода на рынок инноваций.

Для финансовой системы (банков, инвестиционных компаний):

• Сокращение рисков невозврата кредитов за счет повышения эффективности инвестиционного анализа кредитуемых предприятий, на основе экономической модели отраслевых цепочек, в котором они участвуют;

• Повышение прибыли за счет новых финансовых продуктов для интегрированных проектов предприятий отраслевой цепочки (например, трансграничное кредитование для предприятий одной производственной цепочки);

• Повышение прибыли за счет обслуживания операций с «оборотным капиталом» всей отраслевой цепочки в целом;

• Снижение риска инвестиций за счет контроля «оборотного капитала» всей цепочки в целом (если финансовая система будет субъектом управления отраслевыми цепочками);

• Увеличение прибыли за счет создания новых финансовых и информационных сервисов для операторов отраслевых цепочек; 

• Общая предсказуемость и стабильность финансовых процессов у клиентов за счет использования экономической модели отраслевой цепочки. 

Для государства:

• Сокращение размеров господдержки на поддержание жизненно важных отраслей для страны при увеличении их эффективности, самостоятельности, перспективности и стабильности;

• Рост конкурентоспособности отечественных отраслей на мировом рынке, экспансия отечественных отраслевых цепочек на мировой рынок;

• Появление принципиально нового продукта на мировом рынке – инструментов управления отраслевыми цепочками, использующего еще советские интеллектуальные наработки (межотраслевой баланс В.В.Леонтьева, ОГАС В.М.Глушкова и т.п.)

• Замещение импортных производителей в критических звеньях отечественных производственных цепочек, рост экономики за счет импортозамещения звеньев отраслевых цепочек в местах системных ограничений;

• Интеграция различных по уровню развития экономических зон (например, моногородов) за счет подчинения логики их развития не территориальному кластерному принципу, а принципу территориально распределенных, но входящих в единую систему, предприятий отраслевой цепочки;

• Получение масштабных экономических эффектов от точечных инвестиций в узкие места инфраструктуры, обеспечивающей низкие транзакционные издержки отраслевых цепочек;

• Сокращение сроков проектирования и ввода в эксплуатацию новых производств и бизнесов;

• Повышение конкурентоспособности отечественных инвесторов на мировом рынке за счет использования технологии инвестиционного анализа отраслевых цепочек;

• Рост высокотехнологических производств и производств с высокой долей добавленной стоимости;

• Рост занятости на рынке труда при росте производительности и качестве трудовых ресурсов;

• Координация производства, образования, науки, инженерии в сфере управления квалификациями и компетенциями.

Задачи по созданию системы управления отраслевыми цепочками

Целенаправленное управление эффективностью отраслевой цепочки предполагает умение решать следующие задачи:

1. Оценивать эффективность всей цепочки в целом.

2. Выявлять точки наибольших потерь для всей цепочки.

3. Оценивать возможности по снятию системных ограничений в узком месте.

4. Планировать и реализовывать конкретные мероприятия по снятию системных ограничений.

5. Диверсифицировать решения по выявлению и снятию системных ограничений.